早在13年前，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）出版的《人才爭奪戰》（The War for Talent）一書就指出，全球企業在未來20年內將面臨菁英人才短缺的嚴苛問題，為了找到最優秀且對的人才，企業間勢必要掀起一場場「搶人」與「留住人才」的殊死戰。為了打贏這場人才爭奪戰，企業必須訂定一套發掘、考核與培訓的人才管理制度。

根據麥肯錫的分析，不少有著高績效的標竿企業在人才管理策略上，皆有著許多相同的作法：

首先，這些企業都深信好人才是創造公司高績效的關鍵，因此他們全力擁抱好人才，並積極建立內部人才庫（Talent Pool）。

第二，標竿企業在人才招募過程中，不只「挑選」好人才，也會將組織文化與價值「傳達」給好人才，讓每一位被錄取的好人才都能認同公司的文化與價值。

第三，標竿企業除了審慎挑選人才外，也會在組織內部積極培育人才，讓具有發展潛力的員工能夠接受不同挑戰，豐富工作歷練。最後，人才管理沒有所謂的「一視同仁」，標竿企業都會依據員工的表現與潛力，進行「差異化管理」，否則一律齊頭式平等的管理方式，只會埋沒了好人才的實力。

如何找到對的人才：

徵選過程絕不馬虎，層層關卡不能少

美國知名的人力資源諮詢公司翰威特（Hewitt Associates）每年都會公佈「亞洲地區最佳雇主」的調查結果，位於上海的波特曼麗緻卡爾頓酒店（Portman Ritz-Carlton）總是這個獎項的常勝軍。波特曼麗思卡爾頓酒店之所以能成為亞洲最佳的工作地點，除了公司在經營上一向以員工為本、將員工視為最寶貴的資產之外，更重要的是他們透過最嚴格的招募程序，以挑選最優秀的人才。

麗緻卡爾頓酒店深信，事先找到最優秀的服務人員，遠比事後花大錢培訓一般員工來得省事許多。因此，想成為該公司的員工，至少得通過六個關卡。麗緻卡爾頓酒店亞太區副總裁狄高志（Mark De Cocinis）指出，應徵者首先得經過人力資源部門的初步篩選，接著再進行所謂的「QSP」測驗（Quality Select Process，品質選拔程序），以瞭解應試者的學習能力、是否具有熱誠的服務精神、處理突發事件的靈活性、和顧客、同僚與主管的溝通能力、工作安排與適應能力等。

接下來還要經過小主管、部門主管、人資主管與總經理的個別面試。有趣的是，他們還會找來麗緻卡爾頓酒店中表現最傑出的第一線員工，以他們平日在第一線服務的經歷，來幫助主管篩選一流的人才。

企業千萬別因為怕麻煩而簡化人才招募程序！一流企業總是願意花費極大的功夫與時間來挑選人才，並且依據職務的不同，不厭其煩地進行一連串有關行為與工作技巧的測試。

如何留住優秀人才：

金錢誘因外，成就感與願景等無形獎勵不可少

在全球各大企業的人才爭奪戰，台灣獨創的台式分紅配股制度，曾為國內科技業吸納了國內外眾多優秀人才，但在股票分紅的誘因背後，不少老闆卻得憂慮員工的低忠誠度，以及「股票族」說走就走的後果。在企業的激勵制度中，「金錢」不該只是唯一的要素，如何滿足員工的成就感、讓員工感受公司未來的發展前景極佳，甚至賦予個人升遷機會、創造對公司的認同感等無形獎勵，都可望達到比金錢獎勵更持久的效果。

麥肯錫曾經做過一個調查，他們針對上千名的中、高階經理人進行訪問，要瞭解他們決定投效、並且繼續留在一家公司的關鍵因素為何？大家的答案可說是五花八門，有人說是公司管理制度完善、工作有趣且具挑戰性、或是擁有發展與升遷的機會。還有些人是因為認同公司的企業文化，以及友善的工作環境；當然也有不少人是看中公司的績效獎金制度，但「金錢」因素卻不是最關鍵的因素。

畢竟，現在已有愈來愈多在意「自我實現」的員工認為，滿足成就感與強調未來發展願景的企業文化，遠比股票、金錢等實質利益，更能吸引他們的目光。

儘管有八成以上的企業總是宣稱人才是公司最重要的資產，但對於一家企業來說，人力資源工作，卻時常遠不如行銷、研發與財務等部門擁有創造力。對於公務繁忙的執行長來說，人才管理更時常淪為他們施政優先順序中的倒數位置。

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）曾經指出，執行長的首要任務，應該是擔任「人資長」，為公司挖掘最好的人才，如此一來，才能在人才爭奪戰中勝出。下回，當你的公司要在企業搶人大戰中覓得「千里馬」前，每位企業主都應該先問問自己，「為什麼市場上的頂尖人才願意在你的公司工作呢？你是千里馬眼中的伯樂嗎？」

在Web2.0時代的浪潮下，Facebook、Twitter和MSN等社群連結力量，正深刻地影響每個人的日常生活。而這樣的社群工具與運作邏輯，也開始為企業的管理與商業運作模式，帶來了翻天覆地的影響。 

過去，一家員工人數多達上萬名的大型企業，要讓旗下員工能充分溝通，互相交流彼此的專業技能與工作心得，根本是件不可能的任務。但全球知名的消費性電子零售商百思買（Best Buy）透過自創的「維基（wiki）計畫」，架設了公司內部的社群網站，讓身處全美各地的銷售人員，能夠不受時差、地區的限制，共同分享各項新產品的專業資訊。百思買高層並不擔心這樣的社群網站，會讓員工在上班時間混水摸魚、降低生產力，因此鼓勵員工多多使用。

維基計畫所創造的正面效益，完全超乎了公司高層的想像！社群網站的資訊交流狀況不僅十分熱烈，大家彼此交換銷售情報，讓賣場第一線的員工更加清楚顧客的真正需求，而不是單純仰賴公司印製的「顧客指導手冊」。在百思買的組織內，一股「由下而上」的社群對話，不僅讓員工感受到自己的價值正在提升，還連帶提振了組織內的士氣，進而創造更有效率的工作環境。

英國電信公司（BT）在公司內部也架設了「英國電信百科」（Btpedia）。英國電信百科和維基百科（Wikipedia）有著異曲同工之妙，只不過英國電信百科是開放給公司內部員工編輯的企業維基網站。不論是百思買或是英國電信，都巧妙地運用社交網站，讓組織內數以萬計員工得以進行更良好的溝通，甚至有不少人因獲得同事的「經驗傳承」，而進一步改善了門市的服務品質。

社群網站顛覆傳統管理思維

根據麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）最新出版的《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）內容，他們指出在Web2.0時代下，一種從金字塔底部引爆的破壞式創新，以及來自社群的共同創作（cocreation），將根本改變企業的管理模式。

麥肯錫所說管理模式的改變，指的就是在組織內一種由下而上的「草根」力量。過去，百思買和英國電信的門市服務規範，是由總公司高層訂定；現在，則交由每天在第一線和顧客互動的員工來決定。哈佛大學（Harvard University）商學院教授、現任麻省理工學院（MIT）史隆商學院學者安德魯‧麥卡菲（Andrew McAfee）就認為，Web 2.0的核心「集體協作（mass collaboration）」概念，將是企業未來在「知識管理」時的最佳利器。

根據調查，目前美國已有超過一半以上的企業開始擁抱Facebook、Twitter等社群網站，這些企業主們期望利用這些新技術、新平台，來強化企業內部的溝通管道、促進員工之間的協同合作，並善用社群力量進行產品行銷、加強顧客服務，甚至有些公司的人力資源部門已開始利用社群網站，進行跨國人才的招募。

企業2.0帶來的創新變革

企業這種創新的營運與溝通模式，正是符合所謂「企業2.0」概念。麥卡菲4年前曾在《史隆管理評論》發表的〈企業2.0：協同合作的新曙光〉一文，就率先提出了企業2.0（Enterprise 2.0）的概念。麥卡菲認為隨著Facebook和Twitter的爆紅，以及Web2.0技術的帶動下，企業將進入了一個全新的時代，「企業2.0的革命將正式啟動！」

在Web2.0時代的浪潮下，Facebook、Twitter和MSN等社群連結力量，正深刻地影響每個人的日常生活。而這樣的社群工具與運作邏輯，也開始為企業的管理與商業運作模式，帶來了翻天覆地的影響。 

過去，一家員工人數多達上萬名的大型企業，要讓旗下員工能充分溝通，互相交流彼此的專業技能與工作心得，根本是件不可能的任務。但全球知名的消費性電子零售商百思買（Best Buy）透過自創的「維基（wiki）計畫」，架設了公司內部的社群網站，讓身處全美各地的銷售人員，能夠不受時差、地區的限制，共同分享各項新產品的專業資訊。百思買高層並不擔心這樣的社群網站，會讓員工在上班時間混水摸魚、降低生產力，因此鼓勵員工多多使用。

維基計畫所創造的正面效益，完全超乎了公司高層的想像！社群網站的資訊交流狀況不僅十分熱烈，大家彼此交換銷售情報，讓賣場第一線的員工更加清楚顧客的真正需求，而不是單純仰賴公司印製的「顧客指導手冊」。在百思買的組織內，一股「由下而上」的社群對話，不僅讓員工感受到自己的價值正在提升，還連帶提振了組織內的士氣，進而創造更有效率的工作環境。

英國電信公司（BT）在公司內部也架設了「英國電信百科」（Btpedia）。英國電信百科和維基百科（Wikipedia）有著異曲同工之妙，只不過英國電信百科是開放給公司內部員工編輯的企業維基網站。不論是百思買或是英國電信，都巧妙地運用社交網站，讓組織內數以萬計員工得以進行更良好的溝通，甚至有不少人因獲得同事的「經驗傳承」，而進一步改善了門市的服務品質。

社群網站顛覆傳統管理思維

根據麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）最新出版的《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）內容，他們指出在Web2.0時代下，一種從金字塔底部引爆的破壞式創新，以及來自社群的共同創作（cocreation），將根本改變企業的管理模式。

麥肯錫所說管理模式的改變，指的就是在組織內一種由下而上的「草根」力量。過去，百思買和英國電信的門市服務規範，是由總公司高層訂定；現在，則交由每天在第一線和顧客互動的員工來決定。哈佛大學（Harvard University）商學院教授、現任麻省理工學院（MIT）史隆商學院學者安德魯‧麥卡菲（Andrew McAfee）就認為，Web 2.0的核心「集體協作（mass collaboration）」概念，將是企業未來在「知識管理」時的最佳利器。

根據調查，目前美國已有超過一半以上的企業開始擁抱Facebook、Twitter等社群網站，這些企業主們期望利用這些新技術、新平台，來強化企業內部的溝通管道、促進員工之間的協同合作，並善用社群力量進行產品行銷、加強顧客服務，甚至有些公司的人力資源部門已開始利用社群網站，進行跨國人才的招募。

企業2.0帶來的創新變革

企業這種創新的營運與溝通模式，正是符合所謂「企業2.0」概念。麥卡菲4年前曾在《史隆管理評論》發表的〈企業2.0：協同合作的新曙光〉一文，就率先提出了企業2.0（Enterprise 2.0）的概念。麥卡菲認為隨著Facebook和Twitter的爆紅，以及Web2.0技術的帶動下，企業將進入了一個全新的時代，「企業2.0的革命將正式啟動！」

在Web2.0時代的浪潮下，Facebook、Twitter和MSN等社群連結力量，正深刻地影響每個人的日常生活。而這樣的社群工具與運作邏輯，也開始為企業的管理與商業運作模式，帶來了翻天覆地的影響。 

過去，一家員工人數多達上萬名的大型企業，要讓旗下員工能充分溝通，互相交流彼此的專業技能與工作心得，根本是件不可能的任務。但全球知名的消費性電子零售商百思買（Best Buy）透過自創的「維基（wiki）計畫」，架設了公司內部的社群網站，讓身處全美各地的銷售人員，能夠不受時差、地區的限制，共同分享各項新產品的專業資訊。百思買高層並不擔心這樣的社群網站，會讓員工在上班時間混水摸魚、降低生產力，因此鼓勵員工多多使用。

維基計畫所創造的正面效益，完全超乎了公司高層的想像！社群網站的資訊交流狀況不僅十分熱烈，大家彼此交換銷售情報，讓賣場第一線的員工更加清楚顧客的真正需求，而不是單純仰賴公司印製的「顧客指導手冊」。在百思買的組織內，一股「由下而上」的社群對話，不僅讓員工感受到自己的價值正在提升，還連帶提振了組織內的士氣，進而創造更有效率的工作環境。

英國電信公司（BT）在公司內部也架設了「英國電信百科」（Btpedia）。英國電信百科和維基百科（Wikipedia）有著異曲同工之妙，只不過英國電信百科是開放給公司內部員工編輯的企業維基網站。不論是百思買或是英國電信，都巧妙地運用社交網站，讓組織內數以萬計員工得以進行更良好的溝通，甚至有不少人因獲得同事的「經驗傳承」，而進一步改善了門市的服務品質。

社群網站顛覆傳統管理思維

根據麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）最新出版的《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）內容，他們指出在Web2.0時代下，一種從金字塔底部引爆的破壞式創新，以及來自社群的共同創作（cocreation），將根本改變企業的管理模式。

麥肯錫所說管理模式的改變，指的就是在組織內一種由下而上的「草根」力量。過去，百思買和英國電信的門市服務規範，是由總公司高層訂定；現在，則交由每天在第一線和顧客互動的員工來決定。哈佛大學（Harvard University）商學院教授、現任麻省理工學院（MIT）史隆商學院學者安德魯‧麥卡菲（Andrew McAfee）就認為，Web 2.0的核心「集體協作（mass collaboration）」概念，將是企業未來在「知識管理」時的最佳利器。

根據調查，目前美國已有超過一半以上的企業開始擁抱Facebook、Twitter等社群網站，這些企業主們期望利用這些新技術、新平台，來強化企業內部的溝通管道、促進員工之間的協同合作，並善用社群力量進行產品行銷、加強顧客服務，甚至有些公司的人力資源部門已開始利用社群網站，進行跨國人才的招募。

企業2.0帶來的創新變革

企業這種創新的營運與溝通模式，正是符合所謂「企業2.0」概念。麥卡菲4年前曾在《史隆管理評論》發表的〈企業2.0：協同合作的新曙光〉一文，就率先提出了企業2.0（Enterprise 2.0）的概念。麥卡菲認為隨著Facebook和Twitter的爆紅，以及Web2.0技術的帶動下，企業將進入了一個全新的時代，「企業2.0的革命將正式啟動！」