- Dec 09 Thu 2010 09:04
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４大強身操有效管理風險(能力雜誌/陳錦春)
- Mar 17 Wed 2010 11:58
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顧客抱怨怎麼辦？(EMBA雜誌)
過去有人說，一個不滿意的顧客會告訴至少十三個人。在今天這個網路的時代，這個數字恐怕至少要再乘以一百倍了。因此，服務修復(service recovery)，也就是修補顧客服務的疏失，對企業來說便顯得前所未有的重要。
過去有人說，一個不滿意的顧客會告訴至少十三個人。在今天這個網路的時代，這個數字恐怕至少要再乘以一百倍了。
因此，服務修復(service recovery)，也就是修補顧客服務的疏失，對企業來說便顯得前所未有的重要。很多企業認為服務修復是第一線人員的工作，對顧客道歉或補償之後，事情就解決了。事實上，這麼做只是治標不治本，它無法保證失誤不再發生。
米其(Stefan Michel)等學者，最近在企業洞察雜誌（Business Insight）上指出，企業應該把服務修復當成一項任務，由顧客、主管及一線人員三方來共同完成。對於顧客來說，抱怨往往來自沒有被合理的對待。服務修復的重點就在於，重新建立起顧客內心的公平正義；主管的職責則是從失誤中學習，避免再犯相同的錯誤；至於一線人員若能提供顧客期待的服務，工作滿意也會相對提高。
根據米其等學者的研究發現，顧客抱怨的最佳解決方案是整合三方的資訊
(1)從顧客身上搜隻更多的資訊
(2)讓公司上下了解顧客問題
(3)並採取更好的做法解決問題。
●該研究提供五個策略：
□建立「服務邏輯」(service logic)。
說明為什麼公司要提供這些服務，以及如何提供服務。它必須整合以下三個重點：
◆顧客想要完成什麼？為什麼？
◆服務如何產生？為什麼？
◆員工如何提供服務？為什麼？
TNT NV是荷蘭一家全球性運輸公司，為了在成熟的市場中成長，它發展出自己的服務邏輯。它從顧客觀點描繪出服務程序與服務修復藍圖。譬如，過去當司機發現運送時間晚了，必須打電話回管控中心，管控中心再打電話給客服中心，再由客服中心人員通知顧客。顧客接到電話往往早已收到貨物，讓顧客不勝其擾。有了這套服務邏輯之後，司機可以直接與顧客聯繫，顧客也喜歡直接與司機建立關係。
□讓顧客服務成功的案例受到重視。
企業可以透過內部刊物、內部網路與訓練課程，分享成功案例，強化企業價值與文化。新加坡航空就利用內部刊物，宣傳員工的傑出服務和服務修復案例。如果客服人員了解，他們的目標與企業重視的價值一致，他們會更願意為客服的失誤付出心力。
□提供客服人員足夠的自由。
要處理顧客抱怨的問題，客服人員必須有更多的自主權。麗池飯店就提供一線人員最高二千美元的額度，彌補不滿的顧客。
□搜集資訊並讓企業上下充份了解。
企業應該搜集、儲存各種顧客意見，並讓全體員工容易取得相關資訊。同時，公司也要提供容易、方便的管道，例如顧客調查、焦點座談、顧客熱線等，搜集顧客意見。
□納入績效評估。
對於解決顧客問題有功的員工，企業要提供激勵與強化。進行顧客滿意度調查，來評估員工的表現，並將其績效納入薪酬系統中。此外，對於員工忽視顧客抱怨的行為，也須有所懲戒。
文章來源：EMBA雜誌第267期（2008年11月出版）
- Mar 05 Fri 2010 10:23
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克服焦慮，在壓力下生存(EMBA雜誌編輯部/文)
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；
第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；
第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。
同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：
一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；
一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管要做的是
首先，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。
(如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。)
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。
(這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。)
文章來源：EMBA雜誌第279期
- Nov 07 Sat 2009 10:42
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創新的挑戰─找到滿足顧客的方法(總裁學苑)
作者：石滋宜/總裁學苑創辦人
寶鹼P&G新任CEO麥當諾(Bob McDonald)最近說：「假設70億消費者每人每年平均花費14美元購買寶鹼的產品，如果能找到滿足他們需求的方法，未來五年這群人每年都可多消費2美元，帶來業績成長。」(If 7 billion consumers currently spend an average of $14 a year on P&G products, then finding ways to meet their needs that would increase that spending over 5 years by $2 a year (an affordable target), would create a growth spurt for the business. )
有企業經營者依此問：有這麼容易做到嗎？
我說：會不會做到，要看他們執行的能力，但就從找到滿足顧客需求的方法開始做起，這是正確的價值思維。也是企業追求成長的起點。
事實上，所謂的市場需求，就是依顧客導向思維去刺激所發展出來的，形成的因子就是顧客的需求(needs)和種子(seeds)，但我認為，種子應比現有顧客需求更為重要，因為一顆發育良好的種子可以創造的新需求價值，更甚於已知的需求價值。
一個已知的需求，會讓每個人爭相進入這競爭市場中，這麼一來，你必須是表現出眾，而且能做得快又好，才能打敗你的對手，但是擁有一顆種子，相當於創造一個新的市場，當我們知道顧客要什麼，就是代表一顆種子的誕生，換言之，種子的意思就是找到滿足顧客需求的方法，也是即將發展的商機，所以我們必須尋找新的種子，透過「概念研發」的延伸而形成的種子，才是未來市場上最有價值的需求。
而概念就是先尋找市場的需求，也就是還沒有人發現，但卻是有價值的需求，再運用現有的科技去建構形成新的商品與服務，這才是企業真正應該追求的創新，同時也才能創造新的商機。
因此，創新的挑戰是什麼？就是看有無在市場需求上突破，創造新的價值。
如果企業人人都習慣於觀察多數消費者的不便或需求，並善於動腦筋去思考改變或改善之道，如此企業的商品與服務一定深受歡迎，且能站在領導者的地位。(黃祖強整理
寶鹼P&G新任CEO麥當諾(Bob McDonald)最近說：「假設70億消費者每人每年平均花費14美元購買寶鹼的產品，如果能找到滿足他們需求的方法，未來五年這群人每年都可多消費2美元，帶來業績成長。」(If 7 billion consumers currently spend an average of $14 a year on P&G products, then finding ways to meet their needs that would increase that spending over 5 years by $2 a year (an affordable target), would create a growth spurt for the business. )
有企業經營者依此問：有這麼容易做到嗎？
我說：會不會做到，要看他們執行的能力，但就從找到滿足顧客需求的方法開始做起，這是正確的價值思維。也是企業追求成長的起點。
事實上，所謂的市場需求，就是依顧客導向思維去刺激所發展出來的，形成的因子就是顧客的需求(needs)和種子(seeds)，但我認為，種子應比現有顧客需求更為重要，因為一顆發育良好的種子可以創造的新需求價值，更甚於已知的需求價值。
一個已知的需求，會讓每個人爭相進入這競爭市場中，這麼一來，你必須是表現出眾，而且能做得快又好，才能打敗你的對手，但是擁有一顆種子，相當於創造一個新的市場，當我們知道顧客要什麼，就是代表一顆種子的誕生，換言之，種子的意思就是找到滿足顧客需求的方法，也是即將發展的商機，所以我們必須尋找新的種子，透過「概念研發」的延伸而形成的種子，才是未來市場上最有價值的需求。
而概念就是先尋找市場的需求，也就是還沒有人發現，但卻是有價值的需求，再運用現有的科技去建構形成新的商品與服務，這才是企業真正應該追求的創新，同時也才能創造新的商機。
因此，創新的挑戰是什麼？就是看有無在市場需求上突破，創造新的價值。
如果企業人人都習慣於觀察多數消費者的不便或需求，並善於動腦筋去思考改變或改善之道，如此企業的商品與服務一定深受歡迎，且能站在領導者的地位。(黃祖強整理
- Nov 05 Thu 2009 10:28
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危機應變計畫十大要素(能力雜誌2009年10月號)
當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現，領導者可以採用許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。當危機真的爆發時，領導者必須確保的組織已經做好正面迎戰準備。
文／麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)、麥可．華金斯(Michael D. Watkins)
內容／中國生產力中心
當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。
1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。
2.建立聯盟：分析現有的政治結盟版圖，然後取得既有的權力來源，並且建立起互相支援的聯盟。
3.結構化的問題解決方法：建立一套讓大家漸漸能參與問題界定，與解決方法開發的集體學習流程。
4.建立危機反應組織：設計能夠針對即將爆發的危機，採取迅速且有效反應的組織。
第一招：具說服力的溝通
我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式，針對必須解決的問題，創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術：
1.產生共同利益：採用此法時，必須強調公眾集體利益，對個人成本不予重視，並以社會責任呼籲大眾採取行動。
2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫：從事行銷與宣傳的人員知道，將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此，菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。
3.突顯關於損失或風險的考量：應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式，來提出你想要人們採取的行動。反之，你所不想要大眾做出的選擇，應該以潛在損失或危險的方式呈現。
4.集中或擴大焦點：當組織要創立一項先例，而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇，此時，最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。
5.放大格局：讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大，就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。
6.重複能引起共鳴的訊息：將訊息簡化，可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話，就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。
7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備：自亞里斯多德以來，許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法，可以讓聽眾在這些反對論據增強之際，仍不受其動搖。
第二招：建立聯盟
要想有效結盟，就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定，大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇：
1.符合根深蒂固的價值觀及信念：他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人，都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁，或同時受到此二者內外夾擊的壓力。
2.符合他們先前的承諾：他們之所以這麼做，是因為若是他們無法信守承諾的話，就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場，或因此創下不樂見之先例，因而限制了自己未來選項的抉擇。
3.保留他們的掌控感：會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇，很可能會誘發焦慮感。
4.答謝人情：對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲，通常都是沒有抵抗力的。
5.維持他們的聲譽：能夠維持或提升某人聲譽的選項，通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面，那些可能會危及個人信譽的選項，則往往給人負面印象。
6.取得受尊敬者的認可：這些人可能包括了意見領袖、導師，以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時，會求助的對象。
第三招：結構化的問題解決方法
結構化的問題解決，是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟，而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。
第一步：定義、獲得共識
一開始要致力於分析判斷與資料蒐集，然後再討論到底問題是什麼。
第二步：深入調查
「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式，畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中，須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。
第三步：建立評估準則
我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」，該法可以在估計各種可能結果之「利益」時，將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考，這些備選方案所代表的取捨關係。
第四步：發展出許多選項
「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動，並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間，使其想出處理問題的選項，並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。
第五步：評估各種選項並獲致結論
除了「多屬性效用理論」外，「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中，團體成員有數量固定的票，可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示，他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案，相反的，他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完，就將最不受到支持的備選方案剔除，然後再繼續討論。
結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術，因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上，我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言，也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。
藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上，這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的，針對各種用來評估選項的目標準則協議，也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段，大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。
第四招：建立危機反應組織
當危機真的爆發時，領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此，高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當，以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應，就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。
若是沒有上述的準備，組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上，這樣才能夠在危急時做出適當的反應。
當然，危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於，為不變之規劃情境所打造的計畫，往往趕不上變化。換句話說，計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此，組織的危機反應程序中就一定要有彈性。
我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應，亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。當這個策略有效執行時，就會為組織爭取到時間，使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何，每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。
【完整內容請見能力雜誌2009年10月號，非經同意不得轉載、刊登】
文／麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)、麥可．華金斯(Michael D. Watkins)
內容／中國生產力中心
當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。
1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。
2.建立聯盟：分析現有的政治結盟版圖，然後取得既有的權力來源，並且建立起互相支援的聯盟。
3.結構化的問題解決方法：建立一套讓大家漸漸能參與問題界定，與解決方法開發的集體學習流程。
4.建立危機反應組織：設計能夠針對即將爆發的危機，採取迅速且有效反應的組織。
第一招：具說服力的溝通
我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式，針對必須解決的問題，創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術：
1.產生共同利益：採用此法時，必須強調公眾集體利益，對個人成本不予重視，並以社會責任呼籲大眾採取行動。
2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫：從事行銷與宣傳的人員知道，將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此，菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。
3.突顯關於損失或風險的考量：應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式，來提出你想要人們採取的行動。反之，你所不想要大眾做出的選擇，應該以潛在損失或危險的方式呈現。
4.集中或擴大焦點：當組織要創立一項先例，而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇，此時，最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。
5.放大格局：讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大，就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。
6.重複能引起共鳴的訊息：將訊息簡化，可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話，就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。
7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備：自亞里斯多德以來，許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法，可以讓聽眾在這些反對論據增強之際，仍不受其動搖。
第二招：建立聯盟
要想有效結盟，就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定，大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇：
1.符合根深蒂固的價值觀及信念：他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人，都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁，或同時受到此二者內外夾擊的壓力。
2.符合他們先前的承諾：他們之所以這麼做，是因為若是他們無法信守承諾的話，就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場，或因此創下不樂見之先例，因而限制了自己未來選項的抉擇。
3.保留他們的掌控感：會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇，很可能會誘發焦慮感。
4.答謝人情：對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲，通常都是沒有抵抗力的。
5.維持他們的聲譽：能夠維持或提升某人聲譽的選項，通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面，那些可能會危及個人信譽的選項，則往往給人負面印象。
6.取得受尊敬者的認可：這些人可能包括了意見領袖、導師，以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時，會求助的對象。
第三招：結構化的問題解決方法
結構化的問題解決，是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟，而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。
第一步：定義、獲得共識
一開始要致力於分析判斷與資料蒐集，然後再討論到底問題是什麼。
第二步：深入調查
「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式，畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中，須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。
第三步：建立評估準則
我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」，該法可以在估計各種可能結果之「利益」時，將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考，這些備選方案所代表的取捨關係。
第四步：發展出許多選項
「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動，並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間，使其想出處理問題的選項，並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。
第五步：評估各種選項並獲致結論
除了「多屬性效用理論」外，「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中，團體成員有數量固定的票，可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示，他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案，相反的，他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完，就將最不受到支持的備選方案剔除，然後再繼續討論。
結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術，因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上，我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言，也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。
藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上，這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的，針對各種用來評估選項的目標準則協議，也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段，大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。
第四招：建立危機反應組織
當危機真的爆發時，領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此，高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當，以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應，就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。
若是沒有上述的準備，組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上，這樣才能夠在危急時做出適當的反應。
當然，危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於，為不變之規劃情境所打造的計畫，往往趕不上變化。換句話說，計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此，組織的危機反應程序中就一定要有彈性。
我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應，亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。當這個策略有效執行時，就會為組織爭取到時間，使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何，每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。
【完整內容請見能力雜誌2009年10月號，非經同意不得轉載、刊登】
- May 22 Fri 2009 08:44
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\\\\\顧客就愛妳不一樣/////(大師輕鬆讀)
發揮獨特性，在無差別市場突圍！
【文／史考特‧麥肯（Scott McKain）】
過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。
過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。
事實上，如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣正是你從競爭對手的手中搶下市場的最佳時機。如果你能為自己、產品和公司建立獨特性，就可以讓自己超越競爭對手，使你的產品和服務得以收取更高的價格。
■建立獨特性的基本要點
1.清楚定位
清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。
那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：
●思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？
●與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？
●設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。
清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：
「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩
「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。
「企業租車接送您」。
「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。
想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。
2.顧客體驗導向
任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。
要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：
●最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。
●請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。
●對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。
●大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。
●推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。
事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。
◎中英對照摘錄
“When customers perceive that times are tight, they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do, when you highlight your business and yourself, you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain
「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯
■建立獨特性的基本要點
1.清楚定位
清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。
那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：
●思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？
●與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？
●設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。
清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：
「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩
「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。
「企業租車接送您」。
「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。
想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。
2.顧客體驗導向
任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。
要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：
●最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。
●請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。
●對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。
●大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。
●推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。
事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。
◎中英對照摘錄
“When customers perceive that times are tight, they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do, when you highlight your business and yourself, you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain
「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯
- Mar 06 Fri 2009 08:46
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服務業轉型與升級的關鍵思路(文：CPC產經調研團隊)(天下雜誌)
未來服務業升級轉型的契機，在於運用智慧資本、文化資產、科技資訊與環境資源，作為創新與加值之元素，走向3.5級產業。
中國生產力中心產經調研團隊，規劃出東亞品味先驅、華藝文化泉源、世界福祉樂園以及全球科技前瞻，提供服務產業建構下一階段競爭優勢的致勝方向。
- Dec 20 Sat 2008 00:00
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形象管理：企業型男(作者：陳麗卿/總裁學苑形象管理專欄作家)
相信你也同意：「魅力」與「長相好看」是完全不同的層次；「長相好看」的人讓人覺得悅眼舒適，有「魅力」的人則引人入勝、入沐薰風。我想一位有「魅力」的人與「好看」的人最大差別在於：有魅力的人找到自己的力量，而這力量不只是內在，也是外在的呈現。外在力量是否能呈現，關鍵之一在於是否能找到自己的風格；當然一個人的風格是許多因素的總和，包括五官、骨骼特性、身材、聲相、眼神、手勢走路等肢體語言，還有個性等等。今天我們將針對男士，簡單說明風格的大致分類，與其適切穿衣模式：
1.內斂典雅型：
「內斂典雅型」的男人很有「官相」，五官線條大方規矩，是官場或者一般企業在挑選高階人材時最鍾意的類型，因為他們看來傳統穩重、智慧洗煉、模樣誠懇值得信任。建議此型男士在外觀上著重傳統的品質，請勿跟著流行走，也不要為了省錢而買品質不佳的服飾，以免顯得邋遢。西裝務必剪裁俐落合身，以搭配斜紋或小的規則幾何圖形領帶最為適當。色彩方面則要以黑、灰、白、藍、褐色為主的中性色，鮮豔或醒目的色彩勿超過全身造型的1/3。髮型講求工整，一點凌亂都會破壞整體感。馬英九與周潤發先生都是此型的代表。
2.優雅紳仕型：
「優雅紳仕型」的男人擁有柔和的五官及臉部骨架。他們富有溫文儒雅的氣質，且擁有敏銳細膩的感知，讓人感覺自在舒適。建議衣著宜展現出高格調的質感，可以採用細緻或微有亮感的布料，會露出玉樹臨風的紳士風範。柔和的色彩能輝映優雅紳仕型男子天生質淨的氣息，因此專業場合裡讓身上擁有1/4~1/3的粉彩色系，譬如灰色西裝＋淡紫色襯衫(或淡藍色襯衫＋淡藍/粉紅相間領帶)便十分得宜。圖案適合以圓弧為主的柔和線條，像小花、圓點都是極佳選擇，忌諱特異突出的主題與尖銳的線條。在晚宴場合可採用袋巾或絲巾，而在胸口別上玫瑰花可襯托其優雅風範。連戰、張忠謀與黎明先生可說是優雅紳仕的不二人選。
3.性格藝術型：
「性格藝術型」的男人，臉多稜角，長相性格，肢體語言誇大，看上去就是十分有個性。這類型的男人充滿創意精力，穿著可以很誇大，非常搶眼的色澤都可以大膽穿出，譬如休閒時，一襲紅衫搭配牛仔褲，再繫上寬版性格腰帶與馬靴。西裝、襯衫、領帶三者，可以使用對比強烈的顏色，像黑色西裝、白色襯衫搭配寶藍底白色圓點的領帶；而大膽或奇特的圖案亦能夠在這類型的男人身上得到完美的呈現。頭髮可以抓、局部挑染或整頭染色都可以。張菲與高凌風先生即散發出這樣的藝術氣息。
4.親切自然型：
親切、友善、不做作，是「親切自然型」的男人最吸引人的特徵。這類型的人天生有股充滿陽光的活力，作風自然瀟灑。質樸的天性讓這類男人很適合穿著獵裝，而公司的休閒星期五穿著打扮，就是「親切自然型」的男人最帥的時候。條紋或格子圖紋穿在他們身上都很好看，顏色可靈活運用大地色系(如棕色、卡其色、天空藍、墨綠等等)間的對比色差的穿搭技巧。郭台銘與戴勝益先生厚實老練的特質與此相符。(本文與工商時報同步刊登，作者亦為Perfect Image形象管理學院總監)
- Dec 18 Thu 2008 08:28
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勇渡經濟低迷時刻--精進市場洞察力五步驟(能力雜誌‧文／廖志德)
低價策略是景氣衰退期間常見的策略，但是低價策略並不是殺價策略。 有創意的企業會率先洞悉客戶的期望及痛苦點，然後再推出具有贏面的定價策略。 面對混亂、低迷的經濟情勢，企業更應謹慎思考，精進市場洞察力。
金融海嘯的巨浪襲擊全球，企業難以招架，投資人哀鴻遍野。在消費者荷包縮水，購買力下降，價格敏感度提高的今日，採取低價策略，成為大多數企業不得不思考的關鍵議題。
低價策略是景氣衰退期間常見的策略，但是低價策略並不是殺價策略。有創意的企業會率先洞悉客戶的期望及痛苦點，然後再推出具有贏面的定價策略。運用有創意的低價競爭策略，有助於降低客戶採購金額的門檻，有助於開創出新的市場空間，有助於公司從競爭者手中搶奪更多的顧客。
消費者驚豔競爭者傻眼
2008年，最精彩的低價競爭案例應該要屬華碩的Eee PC，由於具備時尚設計、容易操作及價格超值的特色，該項產品甫一上市，就引起市場普遍的熱烈迴響。不過20餘天的光景，Eee PC就榮登Amazon銷售排行榜的第一名，比Wii和iPhone還要搶手，成為2008年消費者最想要的新年禮物。
華碩Eee PC的成功不能單純以價格來衡量，如果只是單純的價格調整與操作，相當容易就被競爭者所破解。由於這項產品鎖定的客群，並不是傳統的筆記型電腦使用者，而是原本不太使用電腦的消費族群，例如：婦女、孩童與老人。因此，光是為了讓這群新客戶能夠輕易上手，華碩台灣、美國、歐洲三地的研發工程師是卯足了勁，絞盡腦汁。
首先是電腦的開關機，其設定的規格目標值是要在10秒鐘完成所有開機動作。華碩期望Eee PC被消費者視為是生活用品，而不是一台電腦，所以最好像手機或數位相機，馬上開機就可以使用。如果開機要等個幾分鐘，使用者可能會不耐煩。此外，為了讓產品更加體貼顧客需求，Eee PC特別納入語音辨識的功能，使用者只要說上網兩個字，系統就會自動連上網路。在經過種種嚴苛的考驗，這款產品總算達到易學、易玩、易攜帶的3E目標。
今日的非主流市場，有可能成為明日的主流市場。Eee PC的成功不在於價格戰，而是華碩願意探索新的市場空間，切入過去較少使用電腦的族群，並且投入時間與精力了解這個族群，進而設定出不同於過去的產品規格，開創出新的成長路徑。華碩出奇的低價策略令人耳目一新，不但消費者驚豔，競爭者傻眼，對於打響ASUS品牌也相當有幫助。
然而，市場沒有永遠的領先者。在Eee PC滿周歲的今天，全球前十大電腦品牌，包括：HP、DELL、宏碁、三星、聯想等國際知名品牌都已經從疑惑轉為跟進，推出自己的低價電腦。其中以宏碁的Aspire One表現最為搶眼，充分展現出後來居上的爆發力，2008年９月的出貨量高達120萬至130萬台。同時也是這股力量將宏碁推上新高峰，使得該公司的筆記型電腦總出貨量，拿下單月全球第一的頭銜，超前HP將近100萬台。
華碩勇於開創新局，宏碁超越得漂亮。他們的價格都相當具有吸引力，不過價格雖然是不可忽視的成功要件，但是絕對不是主要的決勝點。重點在於針對顧客群的特色，展現出卓越的設計能力，而無論是Eee PC或是Aspire One，二者在外觀及功能都有相當不錯的表現，有助打動消費者封閉的心靈。
強化洞察力５個步驟
值此經濟低迷時刻，價格當然是不可忽視的議題。但千萬不能繞著價格打轉，否則很容易誤入歧途，看到別人低價，我也跟著低價；看別人打折，我也跟著打折，結果落入殺價競爭的惡性循環。
首先，還是要根據自己的核心能力及所處的產業狀態，進行精準的市場切割。設法找到合適自己的顧客族群，再來擬定策略與目標，才是上上之策。以下是強化市場洞察力的五個步驟：
1.運用具差異性的行銷元素，將市場切割為不同的顧客族群。
2.盤點公司與競爭者在不同客群的核心能力與資源布局的狀態。
3.尋找適合公司發展，而且能夠創造商機及獲利的顧客族群。
4.深入洞察此客群所重視的產品功能及其痛苦點。
5.針對顧客顯在及潛在的期望，訂定精實務本的關係維繫計畫。
想要全盤效法華碩的做法，不一定明智，畢竟不同的狀況要以不同的策略來因應。此外，各家公司的資源及優勢也不盡相同，也就是說，華碩做得到，不一定其他公司也做得到。抄襲別人的策略前，最好掂掂自己的斤兩，不能一昧跟隨別人腳步，必須加入自我獨特的創見與做法。
華碩的成功得之不易，不是設定更低的價格，然後依照同樣的規格任意拼湊就可以挑戰成功的。Eee PC剛推出時，有人等著看笑話，有人冷嘲熱諷，市場上鼓噪之聲不絕於耳。但面對Eee PC風靡全球的現象，其他公司不得不重新布局，推出自己的低價電腦，來圍堵華碩的攻城掠地，不過大多數都敗下陣來，畢竟華碩的巨獅軍團是有備而來的。
將時間拉回2006年９月，當時華碩在內部會議上，決定投入Eee PC的開發，目標鎖定婦女、小孩及老人等非電腦族群，原訂於2007年９月上市，不過行事穩建的華碩董事長施崇棠，決定額外再加上一次員工與家屬的千人大測試，因此將上市時間延後一個月。據說連Eee PC這個名字，還是上市前３天，施崇棠打坐時所觸發的靈感。
雜牌軍勿輕易上梁山
經過1年多的萬全準備，Eee PC不僅具有玲瓏輕巧的時尚外觀，其重量只有９百公克，使用過程十分安靜，而且非常省電。此外，華碩對於供應鏈及成本的掌控力更是精準，在低價電腦這個市場上，沒有一定的品牌實力，將難以生存，何況是毫無準備的二線廠商。
完善的低價策略，不是臨時購買零組件、拼裝湊合而成的雜牌軍可以上場作戰的，這種做法只能打打游擊戰。面對類似Eee PC所開創出來的大格局戰場，這類需要大量撐場面的低價市場，沒有三兩三，最好不要輕易上梁山。
領先者紮實地用１年打造出來的優勢，想在短時間立即打破並不容易。目前能和Eee PC平起平坐的Aspire One，也是宏碁花了７個月的經典之作，價格有競爭力是想當然耳的。其工業設計更獲得日本Good Design設計大獎，共有寶石藍、貝殼白、珊瑚粉、金燦棕及鑽石黑等五種顏色，滿足不同消費者的個性化需求。
Aspire One推出後不過一季，已經具有挑戰Eee PC龍頭地位的實力，一葉知秋，看來宏碁在全球電腦市場，已經成為最難纏的狠角色。
市場布局是一門大學問，也是需要時間的一門功夫，及早做好均衡布局是較好的策略。此時比的不是生產力、技術力、財務力，而是市場及顧客洞察力，華碩如此，宏碁如此，聯發科亦是如此。
對於以技術起家的公司而言，經常會以自己的高超技術為傲，認為產品的技術規格越高，就越有競爭力。聯發科在切入手機晶片市場時，曾經為了要進攻2.5G市場還是3G市場而辯論，單從技術層面來看，應該直接挑戰3G市場，如果進一步考量市場的接受度，以及消費者的購買意願，則應該從2.5G市場下手，站在客戶的立場思考，問題才能單純化。最後聯發科選擇2.5G，並且順利於大陸市場打敗TI、NXP、Infineon等國際大廠，成為手機晶片組的大哥大，每年全球的出貨量達1.2至1.5億顆。
主動接近客戶贏得市場
清楚掌握市場脈動是聯發科致勝的關鍵，如何達到同樣的境界呢？首要之務是主動接近客戶，這是洞察市場的要訣。不能被動等待客戶來告訴我們應該做什麼，而是要從旁留心觀察客戶的一舉一動，同時要站在客戶的立場來思考問題。通常我們都會以過去的經驗為根基，揣摩客戶的想法，結果反而做出違背市場動向的錯誤決策。
聯發科進軍大陸手機市場的作戰模式，則令人拍手叫好，是經典的破壞性創新案例。傳統功能較為完整的手機，通常需要二顆以上的晶片，來支援通話、MP3及相機等附加功能。聯發科巧妙的將這些功能整合成單晶片解決方案，讓比較沒有研發實力的大陸手機廠，運用其手機設計平台，可以在45天內快速完成開發工作。
接著只要委託代工廠製造，輕易組裝就可以出貨，由於能夠大幅縮短客戶Time to Market的時間，同時其晶片相當具有價格競爭力，優異的策略布局讓聯發科在大陸得以橫掃千軍，包括：聯想、波導、夏新、TCL等知名當地品牌都是客戶，技術比聯發科卓越的競爭者回應得有點慢，等到他們回神時，半壁江山已經盡失。
最後，值得特別留意的是客戶的財務狀況。如果客戶的經營狀況已經開始顯現疲弱，此時，最好進行更加詳盡的客戶診斷與分析，倘若後勢並不被看好，得趁早將經營重心轉移至體質較為健康的客戶群，同時聚焦於最拿手的強項，才是明智之舉。
和經營體質不佳的客戶做生意，宛如懷抱定時炸彈，令人心驚膽跳、坐立難安。2008年11月10日，北美第二大家電零售商Circuit City Stores宣佈破產，該公司年營業額高達１百億美元，然而，在BestBuy、Wal-Mart、Costco等大型零售商的夾殺下，現金流量急遽萎縮，以致於無法支應三星、LG、新力、松下、夏普等公司的大量應收帳款。台商中也有人踩到地雷，幫Circuit City Stores代工生產自有品牌電視Element的廠商唯冠，及其主要供應商奇美，恐怕都會因此而受到拖累。
市場進入紅海殺戮，已經是不爭的事實，客戶在意價格也勢在所難免。然而，低價策略並非唯一的考量，市場上存在著不同的客戶族群，各別的期望與痛苦點是有差異的。有的可以採取去服務化的低價策略，有的可能要採取時尚流行的平價策略，有的必須保持高價，以確保品牌形象。單單只考慮低價策略是愚蠢的行為，不但很容易為競爭者所破解，還有可能因此陷入負毛利的價格流沙當中。
在高價與低價光譜的兩端，還有許多不同的策略型態值得思考。面對混亂、低迷的經濟情勢，還是放慢腳步，謹慎思考，先從洞察市場及了解客戶開始，然後重新布局自己與客戶的關係比較安全。
【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年12月號】
金融海嘯的巨浪襲擊全球，企業難以招架，投資人哀鴻遍野。在消費者荷包縮水，購買力下降，價格敏感度提高的今日，採取低價策略，成為大多數企業不得不思考的關鍵議題。
低價策略是景氣衰退期間常見的策略，但是低價策略並不是殺價策略。有創意的企業會率先洞悉客戶的期望及痛苦點，然後再推出具有贏面的定價策略。運用有創意的低價競爭策略，有助於降低客戶採購金額的門檻，有助於開創出新的市場空間，有助於公司從競爭者手中搶奪更多的顧客。
消費者驚豔競爭者傻眼
2008年，最精彩的低價競爭案例應該要屬華碩的Eee PC，由於具備時尚設計、容易操作及價格超值的特色，該項產品甫一上市，就引起市場普遍的熱烈迴響。不過20餘天的光景，Eee PC就榮登Amazon銷售排行榜的第一名，比Wii和iPhone還要搶手，成為2008年消費者最想要的新年禮物。
華碩Eee PC的成功不能單純以價格來衡量，如果只是單純的價格調整與操作，相當容易就被競爭者所破解。由於這項產品鎖定的客群，並不是傳統的筆記型電腦使用者，而是原本不太使用電腦的消費族群，例如：婦女、孩童與老人。因此，光是為了讓這群新客戶能夠輕易上手，華碩台灣、美國、歐洲三地的研發工程師是卯足了勁，絞盡腦汁。
首先是電腦的開關機，其設定的規格目標值是要在10秒鐘完成所有開機動作。華碩期望Eee PC被消費者視為是生活用品，而不是一台電腦，所以最好像手機或數位相機，馬上開機就可以使用。如果開機要等個幾分鐘，使用者可能會不耐煩。此外，為了讓產品更加體貼顧客需求，Eee PC特別納入語音辨識的功能，使用者只要說上網兩個字，系統就會自動連上網路。在經過種種嚴苛的考驗，這款產品總算達到易學、易玩、易攜帶的3E目標。
今日的非主流市場，有可能成為明日的主流市場。Eee PC的成功不在於價格戰，而是華碩願意探索新的市場空間，切入過去較少使用電腦的族群，並且投入時間與精力了解這個族群，進而設定出不同於過去的產品規格，開創出新的成長路徑。華碩出奇的低價策略令人耳目一新，不但消費者驚豔，競爭者傻眼，對於打響ASUS品牌也相當有幫助。
然而，市場沒有永遠的領先者。在Eee PC滿周歲的今天，全球前十大電腦品牌，包括：HP、DELL、宏碁、三星、聯想等國際知名品牌都已經從疑惑轉為跟進，推出自己的低價電腦。其中以宏碁的Aspire One表現最為搶眼，充分展現出後來居上的爆發力，2008年９月的出貨量高達120萬至130萬台。同時也是這股力量將宏碁推上新高峰，使得該公司的筆記型電腦總出貨量，拿下單月全球第一的頭銜，超前HP將近100萬台。
華碩勇於開創新局，宏碁超越得漂亮。他們的價格都相當具有吸引力，不過價格雖然是不可忽視的成功要件，但是絕對不是主要的決勝點。重點在於針對顧客群的特色，展現出卓越的設計能力，而無論是Eee PC或是Aspire One，二者在外觀及功能都有相當不錯的表現，有助打動消費者封閉的心靈。
強化洞察力５個步驟
值此經濟低迷時刻，價格當然是不可忽視的議題。但千萬不能繞著價格打轉，否則很容易誤入歧途，看到別人低價，我也跟著低價；看別人打折，我也跟著打折，結果落入殺價競爭的惡性循環。
首先，還是要根據自己的核心能力及所處的產業狀態，進行精準的市場切割。設法找到合適自己的顧客族群，再來擬定策略與目標，才是上上之策。以下是強化市場洞察力的五個步驟：
1.運用具差異性的行銷元素，將市場切割為不同的顧客族群。
2.盤點公司與競爭者在不同客群的核心能力與資源布局的狀態。
3.尋找適合公司發展，而且能夠創造商機及獲利的顧客族群。
4.深入洞察此客群所重視的產品功能及其痛苦點。
5.針對顧客顯在及潛在的期望，訂定精實務本的關係維繫計畫。
想要全盤效法華碩的做法，不一定明智，畢竟不同的狀況要以不同的策略來因應。此外，各家公司的資源及優勢也不盡相同，也就是說，華碩做得到，不一定其他公司也做得到。抄襲別人的策略前，最好掂掂自己的斤兩，不能一昧跟隨別人腳步，必須加入自我獨特的創見與做法。
華碩的成功得之不易，不是設定更低的價格，然後依照同樣的規格任意拼湊就可以挑戰成功的。Eee PC剛推出時，有人等著看笑話，有人冷嘲熱諷，市場上鼓噪之聲不絕於耳。但面對Eee PC風靡全球的現象，其他公司不得不重新布局，推出自己的低價電腦，來圍堵華碩的攻城掠地，不過大多數都敗下陣來，畢竟華碩的巨獅軍團是有備而來的。
將時間拉回2006年９月，當時華碩在內部會議上，決定投入Eee PC的開發，目標鎖定婦女、小孩及老人等非電腦族群，原訂於2007年９月上市，不過行事穩建的華碩董事長施崇棠，決定額外再加上一次員工與家屬的千人大測試，因此將上市時間延後一個月。據說連Eee PC這個名字，還是上市前３天，施崇棠打坐時所觸發的靈感。
雜牌軍勿輕易上梁山
經過1年多的萬全準備，Eee PC不僅具有玲瓏輕巧的時尚外觀，其重量只有９百公克，使用過程十分安靜，而且非常省電。此外，華碩對於供應鏈及成本的掌控力更是精準，在低價電腦這個市場上，沒有一定的品牌實力，將難以生存，何況是毫無準備的二線廠商。
完善的低價策略，不是臨時購買零組件、拼裝湊合而成的雜牌軍可以上場作戰的，這種做法只能打打游擊戰。面對類似Eee PC所開創出來的大格局戰場，這類需要大量撐場面的低價市場，沒有三兩三，最好不要輕易上梁山。
領先者紮實地用１年打造出來的優勢，想在短時間立即打破並不容易。目前能和Eee PC平起平坐的Aspire One，也是宏碁花了７個月的經典之作，價格有競爭力是想當然耳的。其工業設計更獲得日本Good Design設計大獎，共有寶石藍、貝殼白、珊瑚粉、金燦棕及鑽石黑等五種顏色，滿足不同消費者的個性化需求。
Aspire One推出後不過一季，已經具有挑戰Eee PC龍頭地位的實力，一葉知秋，看來宏碁在全球電腦市場，已經成為最難纏的狠角色。
市場布局是一門大學問，也是需要時間的一門功夫，及早做好均衡布局是較好的策略。此時比的不是生產力、技術力、財務力，而是市場及顧客洞察力，華碩如此，宏碁如此，聯發科亦是如此。
對於以技術起家的公司而言，經常會以自己的高超技術為傲，認為產品的技術規格越高，就越有競爭力。聯發科在切入手機晶片市場時，曾經為了要進攻2.5G市場還是3G市場而辯論，單從技術層面來看，應該直接挑戰3G市場，如果進一步考量市場的接受度，以及消費者的購買意願，則應該從2.5G市場下手，站在客戶的立場思考，問題才能單純化。最後聯發科選擇2.5G，並且順利於大陸市場打敗TI、NXP、Infineon等國際大廠，成為手機晶片組的大哥大，每年全球的出貨量達1.2至1.5億顆。
主動接近客戶贏得市場
清楚掌握市場脈動是聯發科致勝的關鍵，如何達到同樣的境界呢？首要之務是主動接近客戶，這是洞察市場的要訣。不能被動等待客戶來告訴我們應該做什麼，而是要從旁留心觀察客戶的一舉一動，同時要站在客戶的立場來思考問題。通常我們都會以過去的經驗為根基，揣摩客戶的想法，結果反而做出違背市場動向的錯誤決策。
聯發科進軍大陸手機市場的作戰模式，則令人拍手叫好，是經典的破壞性創新案例。傳統功能較為完整的手機，通常需要二顆以上的晶片，來支援通話、MP3及相機等附加功能。聯發科巧妙的將這些功能整合成單晶片解決方案，讓比較沒有研發實力的大陸手機廠，運用其手機設計平台，可以在45天內快速完成開發工作。
接著只要委託代工廠製造，輕易組裝就可以出貨，由於能夠大幅縮短客戶Time to Market的時間，同時其晶片相當具有價格競爭力，優異的策略布局讓聯發科在大陸得以橫掃千軍，包括：聯想、波導、夏新、TCL等知名當地品牌都是客戶，技術比聯發科卓越的競爭者回應得有點慢，等到他們回神時，半壁江山已經盡失。
最後，值得特別留意的是客戶的財務狀況。如果客戶的經營狀況已經開始顯現疲弱，此時，最好進行更加詳盡的客戶診斷與分析，倘若後勢並不被看好，得趁早將經營重心轉移至體質較為健康的客戶群，同時聚焦於最拿手的強項，才是明智之舉。
和經營體質不佳的客戶做生意，宛如懷抱定時炸彈，令人心驚膽跳、坐立難安。2008年11月10日，北美第二大家電零售商Circuit City Stores宣佈破產，該公司年營業額高達１百億美元，然而，在BestBuy、Wal-Mart、Costco等大型零售商的夾殺下，現金流量急遽萎縮，以致於無法支應三星、LG、新力、松下、夏普等公司的大量應收帳款。台商中也有人踩到地雷，幫Circuit City Stores代工生產自有品牌電視Element的廠商唯冠，及其主要供應商奇美，恐怕都會因此而受到拖累。
市場進入紅海殺戮，已經是不爭的事實，客戶在意價格也勢在所難免。然而，低價策略並非唯一的考量，市場上存在著不同的客戶族群，各別的期望與痛苦點是有差異的。有的可以採取去服務化的低價策略，有的可能要採取時尚流行的平價策略，有的必須保持高價，以確保品牌形象。單單只考慮低價策略是愚蠢的行為，不但很容易為競爭者所破解，還有可能因此陷入負毛利的價格流沙當中。
在高價與低價光譜的兩端，還有許多不同的策略型態值得思考。面對混亂、低迷的經濟情勢，還是放慢腳步，謹慎思考，先從洞察市場及了解客戶開始，然後重新布局自己與客戶的關係比較安全。
【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年12月號】
- Dec 12 Fri 2008 06:52
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加油了，夥伴們，我們正在到位中！ (小熙)
面對全球景氣衝擊，企業所面對挑戰，不只是消費意願下降的市場萎縮；也不只是大家眼前所見到的競爭課題而已。
更深入探討發現，企業不是沒有解決方法，而是面對市場驟變，組織的應變能力，無法有效做到層層到位的管理效能；原因在於，當市場需求旺盛時，經營上大家比較容易忽略一些管理的細節及趨勢的發展，所以一旦發現市場丕變，急速而來的成本與費用問題，便形成企業最急、最重要的管理課題。
- Dec 10 Wed 2008 08:30
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不景氣的行銷新法則(EMBA雜誌編輯部／文 )
在景氣風暴期，找出核心顧客，大幅投資在他們身上（以及潛在的核心顧客上），可以有效增加市場佔有率以及獲利能力。」
不景氣的行銷新法則
EMBA雜誌編輯部／文
二○○九年一款新車的廣告詞寫著：「從什麼時候開始，東西買貴了居然是身份地位的象徵？」這款車強打新時代的豪華S.U.V.，售價不到二萬七千美元。
開架式品牌的面霜廣告標榜：「這比百貨公司裡一罐三五○美元的面霜還有效，妳只是少拿到一個高級購物紙袋罷了。」
有些企業要求拍攝廣告時，場景不要設在奢華的豪宅，而是一般民眾的住家，才不會讓消費者覺得，只有有錢人才買得起公司的產品。
是的，不景氣來臨，賣東西的方法也不同了。紐約時報指出，在這種時候，「誘惑，再見！折價券，哈囉！」
西北大學行銷學教授卡金斯（Tim Calkins）表示，比起才幾個月前，對於買東西跟自己的經濟情況，消費者現在有了非常不同的感覺。現在大家購物會先做好計畫，價格也會多比幾家，甚至能不進商店就不進商店，進入了一種新簡樸主義的狀態。因為處於不確定的年代，有著不安全感的消費者會停下來思考：到底什麼才是真正重要的？
卡金斯分析，在這種大環境下，能夠表現好的，是主打物超所值的產品。相對地，表現不會太好的產品，則是鼓勵消費者勇於追求夢想，甚至超乎自己財力即時享樂的產品。目前大多數人對這樣的訴求，比較沒有感覺。
價格說低不低、說高也不高的產品，面對的挑戰最大。卡金斯認為，以最低價格競爭的產品，要做的事情很簡單，就是專心把價格壓到具有戰鬥力，產品品質只要過得去就好。
站在光譜另一端的高檔名牌，也沒有太大的問題，因為無論景氣好壞，有錢人一直都存在，他們還是會持續購買。處於中間價位的產品最傷腦筋，因為目標顧客群正好是最受不景氣影響的人。他們很容易往下轉變為尋找最低價格的消費者。
明尼蘇達大學行銷系主任約翰（George John）也指出，當景氣往下走時，消費者不僅減少購物的數量，同時也會在購物的品質上讓步。沃頓商學院行銷教授何曲（Stephen Hoch）也表示，以前許多公司不敢過於強調物超所值，擔心品牌被平價化，具有的獨特價值會被稀釋掉，現在則不得不這麼做。
因此，一片售價十三美元的電影ＤＶＤ，現在會被包裝為「在家狂歡電影夜」，以吸引消費者省下一家大小的電影票。而一輛售價六十美元的腳踏車，則會被呈現為「流行的代步工具」，以搶攻想省車錢、油錢的廣大民眾。
文章來源：EMBA雜誌第268期（2008年12月出版）
二○○九年一款新車的廣告詞寫著：「從什麼時候開始，東西買貴了居然是身份地位的象徵？」這款車強打新時代的豪華S.U.V.，售價不到二萬七千美元。
開架式品牌的面霜廣告標榜：「這比百貨公司裡一罐三五○美元的面霜還有效，妳只是少拿到一個高級購物紙袋罷了。」
有些企業要求拍攝廣告時，場景不要設在奢華的豪宅，而是一般民眾的住家，才不會讓消費者覺得，只有有錢人才買得起公司的產品。
是的，不景氣來臨，賣東西的方法也不同了。紐約時報指出，在這種時候，「誘惑，再見！折價券，哈囉！」
西北大學行銷學教授卡金斯（Tim Calkins）表示，比起才幾個月前，對於買東西跟自己的經濟情況，消費者現在有了非常不同的感覺。現在大家購物會先做好計畫，價格也會多比幾家，甚至能不進商店就不進商店，進入了一種新簡樸主義的狀態。因為處於不確定的年代，有著不安全感的消費者會停下來思考：到底什麼才是真正重要的？
卡金斯分析，在這種大環境下，能夠表現好的，是主打物超所值的產品。相對地，表現不會太好的產品，則是鼓勵消費者勇於追求夢想，甚至超乎自己財力即時享樂的產品。目前大多數人對這樣的訴求，比較沒有感覺。
價格說低不低、說高也不高的產品，面對的挑戰最大。卡金斯認為，以最低價格競爭的產品，要做的事情很簡單，就是專心把價格壓到具有戰鬥力，產品品質只要過得去就好。
站在光譜另一端的高檔名牌，也沒有太大的問題，因為無論景氣好壞，有錢人一直都存在，他們還是會持續購買。處於中間價位的產品最傷腦筋，因為目標顧客群正好是最受不景氣影響的人。他們很容易往下轉變為尋找最低價格的消費者。
明尼蘇達大學行銷系主任約翰（George John）也指出，當景氣往下走時，消費者不僅減少購物的數量，同時也會在購物的品質上讓步。沃頓商學院行銷教授何曲（Stephen Hoch）也表示，以前許多公司不敢過於強調物超所值，擔心品牌被平價化，具有的獨特價值會被稀釋掉，現在則不得不這麼做。
因此，一片售價十三美元的電影ＤＶＤ，現在會被包裝為「在家狂歡電影夜」，以吸引消費者省下一家大小的電影票。而一輛售價六十美元的腳踏車，則會被呈現為「流行的代步工具」，以搶攻想省車錢、油錢的廣大民眾。
文章來源：EMBA雜誌第268期（2008年12月出版）
- Dec 06 Sat 2008 00:06
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穿出聰明風格 解碼smart casual(30雜誌)
穿出聰明風格 解碼smart casual
是否有過這樣的經驗：赴國外出差或參加午茶形式的會議，主辦單位可能在邀請函上註明出席的穿著要求（dress code）為「smart casual」。
「smart casual」泛指一種「體面」的休閒穿著，「smart」點出它必須是能凸顯自我風格及特色的穿著，這有賴於對個人身材及性格特質的充分了解，平時也須多留意學習穿搭技巧，另外，最重要的就是對「smart casual」穿著原則的清楚掌握。
smart casual 正式與非正式之間
「smart casual」一詞最早源於二○年代的美國。從五○年代開始，專指輕鬆又不失專業形象的上班穿著風格「business casual」也出現，兩者意義接近，都是指有別於嚴肅正式的套裝或西裝穿著。雖然現在許多標榜自由活潑風氣的產業，都允許員工不必一身西裝、領帶上班，但我們日常生活中也有不少適合「smart casual」的場合，譬如朋友生日聚會、某些非正式會議、婚禮或辦公室週五的「便服日」等，基本上，只要是白天的非正式場合，這都是被推薦的風格。
從穿著元素解碼「smart casual」，男士穿著包括長褲（牛仔褲也可以）、長袖襯衫（不一定要打領帶）、皮質休閒鞋、襪子、皮帶、金屬雙排釦西裝外套（更加輕鬆的場合也可穿運動外套）。
對女士來說，下身可選擇寬鬆長褲、牛仔褲或裙子（長短均可），上身則可以短外套或夾克搭配高領上衣、細肩帶背心、馬甲或毛衣，搭配靴子、有質感的平底鞋或低跟鞋皆可，配件更能凸顯個人特色，例如時尚感的皮帶、耳環等，可發揮畫龍點睛之效。
男性必備Blazer
這樣看來，「smart casual」的穿著規範實在滿寬鬆，的確是一種令人感到輕鬆自在的穿法。
資深時尚記者袁青提供更簡易的提示，他建議男士必備藍色或黑色素色西裝外套，搭配金或銀色金屬釦（就是Blazer），上衣、長褲、鞋襪及配件則可隨個人風格自由發揮；重點是，內搭無論是背心、圓領衫、polo衫還是長袖襯衫……只要外面罩一件藍色或黑色Blazer，就不至於邋遢失禮。而金屬釦不似象牙或木釦那麼拘謹，可以用刻花、有品牌標誌或霧面等細節變化，表現輕鬆時尚感。
絕對要避免的，就是不要穿成套西裝，上衣與長褲不要同一顏色，Blazer可搭配卡其休閒褲或牛仔褲，只要質感、色調保持和諧即可。
女性必備一件式洋裝
至於女士，最被推薦的常勝軍是一件式（one-piece）洋裝，以純色無袖無領的款式為宜，袁青強烈鼓勵女性多投資具質感的一件式洋裝，因為質感佳的基本款洋裝既簡約又百搭，不論搭配任何配件、首飾及外套都合宜，至於或長或短的款式選擇，當然是要回歸個人的身材特色。名媛孫芸芸及主播盧秀芳，都是袁青推薦能穿出smart casual的不錯範例。
出席國際會議與晚宴經驗豐富的伯爵錶（PIAGET）企畫宣傳部經理徐友寧表示，穿著「smart casual」時，她會特別藉服裝的設計細節表達穿著態度，以她為《30雜誌》示範的穿著組合為例，棉質外套在口袋處就有設計細節，輕鬆不失特色，同時，臉上的妝與髮型特意看似「不經意」的隨興手筆，鞋與配件還是會留意低調的質感。
配件不宜過多與太亮
另一個重點，就是不要同時使用過多或亮度太高的配件。有些人為凸顯對場合的重視，把所有發亮的飾品往身上堆，譬如戴了眼鏡又戴大耳環、再加條大項鍊，重點過多反而失焦；欠缺質感的配件則會降低品味指數。還有不少人出席婚禮、年節場合，穿著一身桃紅等高亮度服裝，也是不太高明的做法。
學習以服裝材質及剪裁凸顯個人，避免過多配件及全身亮色系喧賓奪主，是提升個人品味的小撇步。
「smart casual」介於「formal」與「casual」「隨性」穿著，若能把「培養衣著品味」當作對自我的投資之一，平日多加練習，必能愈穿愈smart了！
