克服焦慮，在壓力下生存



為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：


為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；


第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；


第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。


同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：


一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；


一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。

舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管要做的是


首先，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。


(如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。)
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。


(這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。)
文章來源：EMBA雜誌第279期


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「一個好的主管其實就是好的教練，最重要的就是要會問好問題，去啟發部屬的潛能。」
 
我們可以透過甚麼方法引導組織持續的跨越成功慣性？
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「嚴愛」領導，員工全力爆發！


 
該如何激勵員工變成「百分百好手」，也就是對工作付出100%努力的人才？答案很簡單——你自己得先變成「百分百領導者」。

 

一個百分百領導者會賦予挑戰、給予鼓舞，和表現平凡的部屬建立關係，讓他們釋放出真正的潛能，完成非凡的成就。

 

百分百領導者不會只看見員工的表面，而是會看到他們隱藏的潛能，並找出可行方法讓潛能充分發揮，並善加運用。
百分百領導者尤其擅長5件事情：
1.把SMART目標拋諸腦後，設定能激發卓越的HARD目標
SMART目標（明確、可評量、可達成、務實、限時）無法激勵部屬付出100%的努力，要達到激勵效果，必須設定HARD目標（感動人心、生動、非做不可、有難度）。深入探究任何卓越的成果都可以發現，相關成員都被賦予了別人認為不可能的挑戰。
「百分百領導者之所以能達成卓越，是因為他們要求自己跳脫舒適圈，並且激勵部屬也這樣做。我們可能害怕接受挑戰，可是很諷刺的是，企業通常不會因為接受太過艱難的挑戰，或者因為對自己要求過高，而導致衰亡。事實上，每一次大企業經營失敗，導致垮臺的背後因素幾乎都是墨守成規。」──馬克‧墨菲
為部屬設定HARD目標來激發出百分百好手，就可以讓他們達成更多成果，這種概念乍聽之下好像有違常理，然而不可否認的是，HARD目標能夠建立品格，讓我們更優秀、更堅強、更有智慧。百分百領導者會設定HARD目標，啟發並激勵部屬將個人表現推至最大極限。史上幾個最著名的目標，都屬於HARD目標。這個現象最廣為人知的範例有：美國前總統約翰‧甘迺迪在1961年說：「我認為這個國家應該下定決心，要在10年之內送一個人登陸月球，並讓他安然重返地球。」
的確，你在商場上所面臨的挑戰，大概不會直接影響千百萬人的命運，可是如果你希望讓部屬成為百分百好手，所設定的工作目標就要能激勵他們自我鞭策。人都喜歡加入追求卓越的團隊，而要追求卓越就要去達成HARD目標。
以下分別探討各項要素：
H.　HARD目標一向能感動人心。

不只是要賺錢，而是要給大家前所未有的優質服務，在他們的生活上創造更多價值。Google的企業理念就是個很好的例子：「從創立之初，Google就專注於提供最佳的使用者體驗。雖然許多企業都聲稱顧客至上，但企業只要稍微犧牲顧客權益，就能讓股東價值提升，很少有企業能夠抗拒這種誘惑。Google始終如一，拒絕做任何無法為我們網站使用者帶來益處的改變。」
A.　生動意味著你的目標要能激勵人心，必須能帶動組織和成員去解決重要而有趣的挑戰。

當你栩栩如生地描述目標達成的景象，讓人切身感受到你想達成的目標，就能做到生動。他們可以在腦海中想見目標達成時大獲其利的榮景。
R.　非做不可的目標表示，HARD目標不是錦上添花的事情，而是絕對要去做的事情，就好像「自由世界的命運就在你肩膀上」這句話一樣。

HARD目標是一定要達成達，為了組織的成功與生存，這些目標絕對非做不可。非做不可的目標帶有強制性、必要性的意味。
在HARD目標之中加入達成目標之重要性的闡釋，有助於說明部屬為什麼應該變成百分百好手。如果沒有納入這樣的闡釋，會讓部屬覺得：「這和我們有什麼關係？」
D.　所謂「有難度」從字面上就不難理解。

HARD目標能促使人全力以赴，因為這樣的目標具有挑戰性，也勞神費力。人類的心靈之中存在某種特質，渴望追求艱難的工作，促使人全力以赴，而不是得過且過。HARD目標一向能夠促使人將現有的技能發揮到極致，而且常常還會讓人為了達成必要工作而習得新技能。
當你交付了HARD目標，也就表示你相信對方有能力完成重大的任務。某方面來說，這也是一種信任投票，代表你相信他們的能力足以承擔重要又有意義的工作。HARD目標也會讓人感覺，你正在努力的方向對組織的未來非常重要，而不只是行政事務，例如做一份只有一兩個人會看的報告等。切記，一設定了HARD目標，就要把注意力放到自己握有哪些資源，有助於實現目標。部屬可能會有這樣的心態，覺得「好吧，我們做做看，可是你得付出代價。」欠缺資源很可能會使得成效有限，並增加實行的困難度，可是這有利也有弊。
實現HARD目標通常需要4大類型的資源：
1. 正式授權，以分配資源和進行改革；
2. 必要技能，以做好該做的事情；
3. 預算，聘雇勞力、購買設備與生產商品等；
4. 時間，部屬要多久才能達成任務。
適度剝奪資源，可以激發創意，這也就是為什麼新創企業雖然必須靠自己的力量推出新產品，表現卻常常能勝過資源充沛的大企業中的單位。資源如果太過受限，也會造成問題，因此資源不足未必是絕路，關鍵就在於要取得適當的平衡。如果部屬欠缺某一種資源，而其他3類資源還算充足，那麼他們往往能從限制中找出辦法。如果他們欠缺2種以上的資源，那麼目標往往就難以實現。箇中要訣就是要取得適當的平衡。
1.利用建設性意見建立責任心
2.對於付出100%努力的人給予正向鼓勵
3.學會不再成為阻力，開始成為激勵力量
4.妥善管理恃才傲物的問題人物
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品牌管理－尋找讓消費者興奮的品牌魅力


 





    　品牌設計顧問Ted Mininni近期在brandchannel.com發表《Become One of the All-Too-Few Brands that Matter》，對品牌設計提出看法；他從事包裝設計顧問20年，清楚地看到使用過去的行銷策略於目前多變的市場是不可行的，也不適用於未來。如果品牌喪失其關聯性，沒有建立明確的差異化，未聯結消費者，成為大眾化商品，那麼純粹以新的包裝設計，是無法帶來預期效果。


    　引發品牌共鳴的5個招式


    　要真正獲得品牌共鳴，整個公司從上到下都必須充滿新的思維。以下藉成功的品牌個案提供數個共鳴點：


    　1.破壞與建設：OXO重新設計大部分的家用產品，如量杯和蔬果削皮機，以全新方式，方便每個人使用，尤其讓老年人和殘障人士可以輕鬆地執行家務，因而建立品牌擁護者。


    　2.激起興奮：蘋果公司以口碑方式，宣稱將推出新的與消費者期待已久、一個新的產品類別，即多媒體平板電腦iPad。


    　3.娛樂效果：聯合利華的Axe香水品牌，針對目標市場年輕男性，專注於建立及確保年輕男女約會時，正面的品牌使用經驗。


    　4.吸引：Crayola透過活力和相關性，從過去藝術用品供應品牌，變成孩童創意的提供者。


    　5.添加消費生活的便利性：美國辦公用品商Staples提出紅色的易按鈕（Easy button），協助家庭辦公室和企業更容易找到他們需要的商品，並提供諮詢和電腦維修服務等專家服務。


    　今日的品牌必須流暢與充滿活力。由於消費者及消費文化迅速改變，建議行銷人員要保持一流的品牌的地位，須不斷調整和積極主動反應顧客需求，而不是在品牌喪失關聯性時，再從事反應動作。


    　哈佛商學院教授Clayton Christensen首創「顛覆性技術」概念。顛覆性思考是以更好的方法為消費者提供簡單、性能更好的解決產品行銷方案。他們創造令人興奮的使用過程。消費者興奮會帶來口碑，口碑會導致顧客更加投入品牌。


    　人們被提供創意、興奮，或有娛樂價值的品牌所吸引。這些品牌從事或承諾能幫助消費者簡化其複雜的生活方式。可惜的是，市場上越來越少的品牌真正關注於簡化消費者複雜的生活方式。


    　一個重要問題是：品牌不可能單純的提供一個令人興奮的概念，然後坐下來等結果。他們必須繼續激起興奮，聽起來很難，不是每家公司都能像蘋果公司，能夠不斷引起消費者興奮；但是，也許也沒有那麼難，如果創造力和創新能夠不斷注入公司與品牌，雖然成就不比蘋果和Google，但也能為公司帶來嶄新一頁。


    　小企業吸引廣大粉絲的祕訣


    　不是只有大公司才有廣大的品牌追隨者，以下的美國小公司，因為持續創新，帶來廣大的品牌追隨者，值得台灣中小企業經營者學習：


    　◎強烈主張：Method清潔劑強調沒汙染，所以品牌包裝有別於傳統，採透明包裝，廣告訴求「我們沒有什麼可以隱瞞的」。突顯Method清潔劑有效、安全、環保，有設計的與有香味的。


    　◎與顧客保持相關性：Stonyfield Farm優酪乳是大眾產品，通路從少數有限的天然食物零售店到主流的超級市場都有販售。廣告訴求帶給你健康，也帶給地球健康。該品牌代表值得消費者信任的不變承諾、熱情、遠見與理想，其包裝有牛的標誌和Stonyfield Farm旗幟，並清楚可見「有機」2個字。


    　◎堅持願景：Green mountain烘焙咖啡比其他大型咖啡的供應商，獲得更多網友搜尋。因為該品牌提供高品質，良好的企業公民形象，遵守公平交易，及建立了一致的節能政策。包裝上有深綠色的螺旋裝飾與綠山咖啡標誌，署名的咖啡豆就在包裝上品牌英文字母上面的「O」字，描繪在綠色山脈下，有一杯熱騰騰咖啡，提醒消費者簡單就可以享受一杯好咖啡。


    　企業如果有新的願景和方法，品牌可以比競爭對手增加更多的價值。以上品牌很容易變成大眾化商品，但他們並沒有陷入一般品牌管理的陷阱。他們選擇品牌的創造力和更多的能量，堅持願景，與顧客保持相關性，並持續產生正面能量，最後獲得消費者的回報。


    　如果品牌不夠興奮，需要重新定位，重塑品牌，再重新包裝；提供消費者正面能量與關聯性，使他們不僅變成忠誠擁護者，也積極參與品牌社群；最後成為超越所有競爭者的品牌贏家。


（本文作者為輔仁大學織品服裝學系助理教授）


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積小勝，為大勝


長假之後開始出發，當你正摩拳擦掌預備向前衝的時候，可能要記住一件事情：經過一年多來的不景氣洗禮，很多顧客已經和以前不一樣了。而且，就算景氣恢復，也仍然不會改變這個新事實。
簡單來說，大家都變得更精打細算了；另外，顧客可能因為這段時間的「將就」，而發現了其他選擇。因此，你一邊辛苦從前面開發了新的顧客，可能會發現一些舊顧客不斷從後院悄悄離去。就算沒有離開，顧客的服務和維護成本，也都變得比以前更高。
好好研究一下，那些離開的顧客都到哪裡去了？可能對你的新行銷方案有很大的啟發。舉例來說，如果你是洗車業者，那些流失的顧客，是到隔一條街的洗車行去，還是改用機器洗了？是降低了洗車次數，還是現在連車都不開了？
學者指出，思考兩個重點：顧客離開你之後的轉換成本高不高，以及顧客的需求，是否只有少數的供應商能滿足。根據這兩點，可以發展出四種顧客消費行為變動類型，公司可以瞄準問題，發展對策（第283期第二六頁）。
面對顧客的需求變動，還有一個思考方向，就是採用「設計師」一般的思考方式。設計思維是這兩年管理的顯學，強調不是想著如何改善產品，來滿足顧客需求，而是先想顧客的問題是什麼，倒回來思考產品，才能釋放創意。
然而，創新不能到這裡為止。在這期介紹的新書「事業的設計」中，特別強調的是，在推出了創新做法後，必須將這個做法進一步變成「法則」，擴大複製，才能收割創新的成果（第283期第一○○頁）。
幾年來，和台灣諾華總裁張振武有過三次深入的談話，每次都長達三、四小時。三年前，他提到要帶領諾華從市佔率第四變成第一。當時他的對手都是全球知名的大製藥廠，目標聽來非常艱鉅。但三年來，他穩穩地朝向目標挺進。在本期專訪中，他分享如何一步步創造小勝利，成為大勝利。
因為篇幅有限，專訪中沒有寫出的一個小故事是，三年多前，他在另一家製藥廠擔任總經理，因為在職位上駕輕就熟，一次部屬上台簡報時，他不耐地打斷，告訴他這些做法前任都試過了。話一出口，看到部屬臉上受挫的表情時，他懊悔不已。他因此懷疑自己是不是已經成為了古代寓言故事中的周處，因此他先除掉自己，離職了。三年來，他不斷自我提醒，作為領導人，要有耐心，雖然他沒有因此而放鬆要求，也仍然創下很好的成績。
企圖心和耐心間的平衡，真的是領導的一個藝術。


來源：EMBA雜誌第283期（2010年3月出版）



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視員工為公司「資產」而非「工具」時，員工便會成為企業寶貴的智慧資本。企業應隨時體察員工需求，隨著經營環境變動而規劃符合員工所需之留才方案，一旦時機來臨便可大舉攻城掠地，擴張企業版圖。
文／楊榮傑
面對去年突如其來的金融海嘯，有的企業無法抵擋洪流無情的衝擊，宣告歇業倒閉，即使是百年老店或大型企業也未能倖免於難。有的企業雖一息尚存，但為了永續經營，必須執行許多因應方案來度過難關。
其中採取裁員、無薪假或減薪措施企業家數應是國內幾十年來罕見，而失業率亦陡然攀升，一時之間造成勞動力供需失衡。而留任公司的員工也未必輕鬆愉快，仍得時時戒慎恐懼，擔心下一波的洪流是否會影響個人的工作機會或權益。
另一方面，企業的經營理念或核心價值，正面對嚴峻的考驗與挑戰，企業經營者的一念之間或一個抉擇，可能就會影響員工過去對組織的認同，從此信心動搖或失望沮喪。爾後的急單效應似乎讓企業有稍加喘息的機會，景氣也略有回春的情況，因而企業紛紛重新募員復工，或者召回原本裁撤的員工回任，此際企業必須正視員工與組織間的信任關係，是否能夠繼續維持或需要修補復原。
修補勞資信任關係
也許有人會問，員工與組織之間不就是勞動契約關係，雙方的信任關係十分重要嗎？如果企業將員工視為「人力」時，提供適當的勞動條件與給付時，便有充沛的人力可用而無虞匱乏；當企業需求條件變動而不再需要這些人力時，便會終止勞動契約或採取降低人事成本方案。
倘若企業將員工視為「人力資源」時，則員工便會成為企業重要的資產，尤其是一些關鍵角色，甚至是組織競爭力維持的命脈，是企業寶貴的智慧資本。有許多企業經營的佼佼者都曾表示，只要將他的員工全數留給他，即使奪走他的廠房、設備或辦公大樓等設施，都會有能力東山再起。由此可知，「人」才是企業決勝及永續經營的重要關鍵。
因此，當企業採取人力精簡措施之後，雖然可瞬間降低財務成本，但也可能會增加企業隱形成本或遞延成本，例如：新人培訓、招募、經驗流失、跳槽、公司形象等。所以，企業若未能意識到這些問題，進而採取適當地採取因應措施，可能會嚴重影響公司長遠發展。
當企業在採取人力精簡措施時，會判斷哪些是值得保留的人才，力求無損企業重要人力資本。以下3點必須要謹慎思考：
1.判斷人才的標準是可靠的嗎？
2.精簡人員之後，未來招募不會造成人才卻步嗎？
3.幸運留任的員工不會擔心未來是否也會有相同遭遇，而造成認同度下降及提早準備轉換工作？
木已成舟，之前採取人力精簡措施的企業，接下來該如何修補員工信賴關係，將是刻不容緩的重要課題。
提醒員工居安思危
首先，企業不得已面臨人力精簡困境時，應設身處地為員工著想，應依法給予資遣費或相關補助金，使其家庭能夠安然度過這段時期，而不會有立即陷入生活困頓之虞。切不可透過各種方式鼓勵個人自請離職而僅是為了幫公司節省資遣費，千萬不要因小失大，嚴重損害企業形象及造成留任員工人人自危的氛圍。
其次，員工被裁員之後，最擔心的是找不到工作而失去財務所得，倘若公司能夠積極協助轉業、學習第二專長或個人創業，使其順利重回職場，妥善照顧員工未來生活。
第三，可與員工簽訂優先回任承諾書，企業因突然業務緊縮而造成瞬間人力閒置，一旦景氣復甦或規模成長，與其重新招工不如召回原來的員工。當然這些員工不一定會願意再回任，但至少可讓還未就業的老員工能夠繼續工作。
第四，針對被裁撤員工定期調查及了解其就業狀況，若有生活困苦或亟須急難扶持者，企業得予以適當之財物資助或小額貸款，或者協助尋找及申請政府或相關社福機構救濟方案。
第五，藉由危機的出現，提醒員工要居安思危，隨時要做好理財避險規劃，將個人平日部分所得加入失業或儲蓄保險，甚至企業可相對提撥或部分補助，鼓勵員工及早因應預防。
最後，針對目前員工應隨時鼓勵及加強培養第二專長或成為多能工，如此才能因應組織內部任何調整需求或符合外部職場所需，使個人持續保有競爭優勢及職場價值。
以上建議僅是供業界參考，重要的是將員工視為公司「資產」而非「工具」，切不可呼之則來，揮之則去，即使能夠暫時度過難關，但長此以往終究會自食惡果。
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追求永續成長，一直是企業的核心價值。然而成長策略應該遵循哪些原則？
高成長就一定導致高獲利嗎？ 公司規模愈大獲利是否愈高？
 

透過本文的分析，讀者將一一獲得這些問題的解答。

 

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5*5倍速攻略 贏在A計畫




世界上第一個搭載乘客升空的熱氣球，是以造紙謀生的法國人蒙特哥‧菲爾兄弟所發明。他們以輕質薄紗和牛皮紙製成直徑12公尺的氣球，氣球下方掛著的籠子內，有一頭羊、一隻公雞和一隻鴨搭乘。
那一次實驗，法國國王路易十六率領文武百官到凡爾賽廣場觀看，現場也湧入10多萬名巴黎市民湊熱鬧。熱氣球在8分鐘後升空，上升到500公尺的高空，並停留數分鐘，廣場上一片歡騰。
熱氣球成功地冉冉上升，不只是一次試驗，蒙特哥‧菲爾兄弟的夢想也跟著起飛，更激發了巴黎人對熱氣球飛行的興趣。
規畫 人生才不後悔


每個夢想的實現，都是經由一連串計畫的執行。
蒙特哥‧菲爾兄弟是一步步接近目標，才達成讓熱氣球升空的夢想。第一次，他們經過試驗發現，充滿熱空氣的紙袋能飛向空中。不斷改進後，第二次，運用麻布和紙做成了熱氣球，燃燒稻草和羊毛產生煙和熱氣，將熱氣球送上青天。最後，才有了在凡爾賽廣場的熱氣球表演。
實踐夢想的一生，究竟是規畫好？還是不做計畫好？
補教女王徐薇和她的妹妹，正好選擇了2種截然不同的人生。徐薇向來知道自己的目標，20年來就是專心在英文教學這件事上，非常努力地照著計畫，擴張事業版圖，外人看來辛苦，她卻說，「我覺得人生很過癮！」因為，她得到想要的。
而徐薇的妹妹恰好相反，是個感性的藝術家，一向跟著感覺走。她一彈起喜歡的鋼琴就是6小時，連瓦斯爐上的開水燒乾了都不知道。但在20年前，她決定和丈夫移民加拿大，念了商學，從事會計工作。一路走到後來，才發現那不是她想要的，她的夢想是創作詞曲，所以後悔當初，現在時常覺得過得不快樂。
人生充滿了選擇，如果只憑一時的感覺做決定，容易有一失足成千古恨的悔恨。而在現實的職場上也一樣，只是一直工作和做著夢寐以求的工作，是兩回事，更需要好好規畫。
執行 夢想愈來愈近


現任伊麗莎白雅頓（Elizabeth Arden）傳媒經裡的王相尹，當初是經過計畫和努力，才得到夢想中的理想工作。當時她在公關公司服務，一直以來，公司指派給她的，是她毫無興趣的財經領域客戶。她自己喜歡的是美容保養，她的夢想是到外商化妝品公司當公關，可是，她愈努力工作，雖然一直升職，卻離夢想愈來愈遠。
美容保養是她的興趣，但是在工作資歷上，她的專長卻是財經。加上遲遲未轉職，在公關公司已經做到總監的她，變得不上不下。企業想進用的是初階的公關專員，但要她降格以求，她也跨不過心理門檻。
終於，她警覺自己已經32歲了，再不行動，只能和夢想say goodbye。於是，她按著計畫，先找上獵人頭公司諮詢，就她的經驗和期望作評估，她得到的建議是，要進外商，必須證明英文夠好。因此，她每個週末早上9點就到補習班報到，下午模擬考到5點，晚上回家後還瘋狂練聽力，密集地讓自己被英文轟炸。3個月後，她考到多益（Toeic）800分，順利換到現職。
大至人生，小至找工作、換工作，當你望向自己的夢想，感覺伸出手卻碰不到，只要開始執行計畫，你和夢想之間的距離，就會愈來愈近。
計畫 就不擔心變化


然而，生活經過歷練的人會感嘆：計畫趕不上變化，生命中有太多難以掌控的事。
熱氣球的飛行也是如此。熱氣球升空利用的是空氣受熱膨脹的物理原理，加熱就讓氣球上升，排氣氣球就下降，但因為本身並沒有動力系統，所以熱氣球速度的快與慢，是風速決定的。
熱氣球的移動是隨風而行，駕駛員要控制熱氣球的升降不難，但要操縱熱氣球的方向才是學問。可是，在不同的高度，風向就不同，關鍵是如何讓熱氣球上升和下降到合適的高度？
風，決定了熱氣球的方向，就像不可測的變數影響了我們的計畫。抗力，讓熱氣球不能直線前進，但只要學會有計畫順勢調整，再迂迴的以波浪式路線前進，最終一樣到達目的地。
這個道理，每天都在自然裡工作的綠手指黃永洲最能體會。他栽種大立菊花了6年時間，在單株上開出530朵菊花。即使他向天借膽，做好了詳細的規畫，植物的生長還是要看老天爺的臉色。
黃永洲每年都有栽種計畫表，菊花什麼時候要插枝、上盆、摘心、換盆，固定的時間要完成應有的手續。然而他不能控制天氣，一個颱風來，什麼都沒了，菊花一朵也不剩。所以他的計畫要變得smart，就是時時調整計畫的彈性，甚至一次就準備很多種備案，以因應老天爺突然翻臉的變化。
夢想，在「有計畫」的執行之下，有最大的實現機會。人生一定有諸多意想不到的變化，而訂計畫可以控制風險和變數，當計畫卡住的時候，就提醒了我們，察覺外在的變化，思考該怎麼因應，就能順勢而為。
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全神貫注的焦點－找對的人



　在企業經營上，突破困難、超越限制、找到關鍵的突破口，而得到跨越性成長的主要因素，往往是採取了「聚焦超越」的策略行動。
　就像是「從優秀到卓越」的作者柯林斯(Jim Collins)研究所發現的，由優秀到卓越的企業都有一個共同點，在他們突破性成長的轉折點之前，都找到了一個讓他們聚焦超越的「刺蝟原則」，並且讓企業形成有紀律的文化來建行這個刺蝟原則，啟動了企業成長的飛輪。
　柯林斯發現在優秀到卓越的企業中，跨越過轉折點的最主要的力量，是這些企業都有一位「第五級領導人」，他們「先找對的人上車」，再讓所帶領的團隊「面對最殘酷的現實」，找到跨越轉折點的「刺蝟原則」，再以刺蝟原則建立有紀律的企業文化，以及建立「技術加速器」來加速企業的發展。這些過程，都體現了一個從優又到卓越內隱的動力，第五級領導人以「全神貫注」的精神，選出對的人並全神貫注在實踐刺蝟原則，領導著這些企業大步前進。
　相同的，在企業各級主管身上，或者說凡是成功的擔當領導人角色的人，都有一個特質，那就是「全神貫注」的完成任務使命。得到想要的成果(get the results)，是領導人的天職。但是如何得到所想要的成果，卻會帶給組織或團隊完全不同的績效表現。
　有的領導人，專注在事情的完成，而以「一將功成萬骨枯」的心態，將人與物都當做消耗性資源使用，把人與物都當做為達成目的的手段。這樣的領導人，可能有一時的亮眼績效，但是當他離開的時候，卻留下焦土一片，企業無法因為他的貢獻而得到持續發展的動力。
　有的領導人，他們關注人，把人也當成完成任務使命的目的之一，而不只是創造績效的工具而已。他們全神貫注在人與任務的平衡，透過激勵個人的生命來創造團體持續發展的力量，來達成他所被賦予的使命任務。由於他所帶領的人，在完成工作的過程當中，也同時得到滋養與學習成長，團隊或企業因而欣欣向榮。在這樣的領導人離開的時候，企業有充沛的人才，因而延續卓越的績效與發展。
　領導都是用人來完成任務，在現實的生活中，要輕易的區分領導人屬於哪一個類型，也並不是那麼容易。因為亮眼的績效，常常讓我們盲目。在這兩類領導人的身上，可從哪些地方可以看出他們之間的明顯區別？有哪些特徵，可以以幫助你在選擇團隊領導人或者在決定主管晉升時，可以較可能的選出對的人？
　你的經驗是什麼？
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在台灣突然爆紅的Facebook，便於聚集相同嗜好的粉絲，因此成為企業與團體的行銷新寵兒。本期《數位時代》以人氣、專頁內容、長期經營成果作為評選依據，找出最有實力的粉絲團（粉絲專頁）。
台灣史上第一遭的Facebook粉絲團（粉絲專頁）評選，《數位時代》選用三種指標進行三階段評量。初選由Facebook會員提名與投票，票數前
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賈伯斯的傳奇人生




專注、創新與堅持
在競爭激烈的科技界中，賈伯斯並非每次都能搶得先機，但值得注意的是他慧眼獨具，能夠在繁複的消費生態中理出脈絡，不但洞悉人心，而且擅於創造需求和制定標準，甚至屢屢在不同產業中後發先至，搶占關鍵商機。這個人究竟是天縱英明的鬼才，還是狂妄、自大到無以復加的偏執狂？
他是狂人、他是天才、他是暴君、他是藝術家、他是生意人。他是賈伯斯（Steve Jobs）。
縱然關於賈伯斯的傳奇故事已經全球傳頌多時，但往往就在大家覺得已經沒有新鮮故事的時候，賈伯斯總是能夠又突然天外飛來一個創意產品，震得大家瞠目結舌。甚至連他個人，都能夠在面對癌症時，挺過瀕臨死亡的幽谷，證明自己仍然活力十足。
打從一九七七年推出Apple II開始，賈伯斯的故事篇幅不但特別長，也格外曲折。那個眾人熟悉的瘦削身影，宛若蘋果公司的靈魂，賈伯斯和蘋果標誌緊緊相連，沒有人能夠分開。
「人一輩子無法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫，」賈伯斯這樣說。回顧他的經歷，賈伯斯在里德學院（Reed College）只待了六個月就休學了，直到退學前，整整休學了十八個月。從世俗的眼光來看，這不是一個優秀人才該有的選擇，但是賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮上，這樣告訴台下未來的菁英，「順著自己的好奇心與直覺，我佇足、蹣跚而行的事物，後來都變成無價珍寶。」例如書法課，他學會在不同的字母組合間變換間距，學會活版印刷偉大之處，「那是一種科學無法捕捉的美、歷史感與細緻的藝術，我覺得它很迷人。」
找到自己喜歡的事
「我幸運嗎？我只是很早就發現我喜歡做什麼。」二十歲時，賈伯斯跟沃茲尼克（Steve Wozniak）在爸媽的車庫裡成立蘋果電腦。十年後，蘋果變成一家營收二十億美元、員工超過四千人的公司。財富、名氣集於一身，卻在剛過三十歲那年，賈伯斯被自己創辦的公司開除。回顧這段不堪的歷史，賈伯斯不諱言：「曾經是我人生所有重心的一切都沒了，我幾乎被擊倒。」
但賈伯斯不但站起來，更用一種超乎大家想像的創意，不斷地改變產業、改變生活。蘋果的股價隨著新產品亮相扶搖直上，其市值也一路超越戴爾、諾基亞、ＩＢＭ與思科等知名企業。「它像是很苦的試藥，但我想病人需要它。有時候老天會拿磚塊打你的頭，但不要失去信心。我很確信，能讓我繼續走下去的唯一理由，就是我愛我所做的事，」賈伯斯自己評論這段歷程。
重新創業，讓賈伯斯進入人生中最有創意的階段。「設計不只是看起來或感覺起來如何，細節更在於產品如何運作。想要設計出好東西，就必須和它心意相通。」賈伯斯的這席話聽來鏗鏘有力，讓人回想起iPhone發表的那一幕。
創新，就能成為領導者
「Today Apple is going to reinvent the phone（今日，蘋果將重新發明電話）」，二○○七年Macworld大會的影片，在YouTube網站上擁有極高的點閱率，很多人聽到賈伯斯說蘋果將要重新發明電話時，忍不住拍手叫好，更引領期待。不同於對手在推出新產品時只強調功能和規格，賈伯斯卻主動為消費大眾勾勒了手機的未來藍圖，也難怪他信誓旦旦地表示，iPhone概念領先其他手機達五年之久。
賈伯斯無疑正走在歷史的前沿，他斬釘截鐵地說：「iPhone不是未來的電話，而是電話的未來。」雖然推出之際未受好評，甚至微軟公司執行長史帝夫．包默（Steve Ballmer）還訕笑蘋果沒有概念，居然推出一款沒有鍵盤的高價手機，但客戶卻給他信心，用一張張的訂單為賈伯斯背書。
兩年半過去了，銷售數字會說話，iPhone已經賣出四千萬支，也撼動智慧型手機的半片江山。現在再也沒有人說賈伯斯不懂手機，甚至坊間還出現許多向iPhone「致敬」的模仿者──從使用介面、多點觸控技術到應用程式商店（App Store），到處都看得到iPhone的影子。
「領導者和追隨者的區別，就在於創新，」賈伯斯指出。因為不斷挑戰極限，每年的Macworld大會，總會讓蘋果信徒感到熱血沸騰。布幕上斗大的產品圖、充滿賈氏風格的珠璣妙語，還有觀眾每隔幾秒就會爆出的如雷掌聲，交織成一幅極具吸引力的畫面，讓人有一種成癮的快感。特別是那句「One more thing」，簡直就像是個銳利的鉤子，不但勾起大家的好奇心和購買慾，在投資圈也流傳著「賈伯斯溢價」的說法，認為蘋果公司往往因為賈伯斯的個人光環，進而帶動股價狂飆。
「我的工作不是對人表現得和藹可親，我只負責讓他們做得更好。」當外界批評賈伯斯的獨斷和蠻橫時，他只輕描淡寫地回應。但耐人尋味的是員工卻甘受驅策，並屢屢開發出令人激賞的新產品。
人生就是如此的充滿奧妙深意，如果從來沒有離開過蘋果公司，賈伯斯的人生或許會一帆風順，但也不會有後來影響Mac OS X作業系統甚深的NeXT電腦，和震撼影業的皮克斯（Pixar）動畫；更不可能擊敗群雄，獲得《財星》雜誌（Fortune）「近十年來最傑出執行長」（CEO of the Decade）的殊榮。
在景氣不振的時刻，賈伯斯仍舊堅持他的經營策略，「許多科技公司選擇縮小規模，這也許是正確的事情。但我們卻選擇了不同的道路。我們的信念是只呈現最好的產品給客戶，他們將不吝於打開錢包。」
這句話深得人心，信任賈伯斯雖然不能得永生，但往後在採購電腦或電子產品時，再也不必被煩人的規格、性能問題所困擾，大家只需準備好荷包，並在賈伯斯演講時用力鼓掌就夠了！
(繼續閱讀...)

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教導力： 教導與接班人計畫




　    科技業研發部門的經理問：「公司要求部門要落實執行Succession plan做好經驗傳承積極培養關鍵職位的人才，主管如何結合教導來完成這項任務？」
　    邇來企業愈來愈重視人才的發展，考量到企業持續成長發展以及面對嬰兒潮期主管的退休期將至，在各部門的策略性目標中都加上了接班人計畫(Succession plan)的項目，要求主管在內部培育人才及刻意栽培未來可能的接班人。在早期企業大都是成立「幹訓班」針對所挑選的人才進行集中式的訓練，這種方式在過去的時代因為環境、競爭及經營知識的變化較少、較為穩定，所以透過off job training式的知識與技能教育訓練就足以因應部門的需求。
　     但是隨著企業經營的全球化、多元化、及快速化，企業經營所需的知識與技能一直在激烈的變動中，上述的學習方式已無法完全滿足需求，而必須採取與經營管理實務工作作密切結合的培訓方式，這樣的變化讓主管也從過去「旁觀者」－未親自參與人才培育，轉變成「主導者」－承擔更多的工作實務經驗的傳授與訓練工作，亦即主管成為影響接班人計畫成敗的關鍵人物。
　    在部門中主管是最了解部門工作內涵的人，也是實際掌握組織資源的人，所以若能由他親自參與，甚至是主導接班人才的培育工作，是最恰當不過的。只是，常因主管對教導人才的工作不熟悉，空有豐富的工作經驗，卻不知要如何去栽培接班人才(Successor)，最後總是事倍功半得不到應有的成果。所以企業在導入Succession plan時最好是先提供「教導技巧」的訓練課程，協助主管學習教導技能，有效掌握住教導的本質與相關作法，強化他們的信心，才能有系統有結構的去做好人才培育的工作。
　    主管具備教導技巧後，就可導入「Successor Coaching plan－接班人才教導計畫」的機制（可參考附件-某知名企業的接班梯隊教練專案），其相關的作法如下：
　    定義職位所需的職能：這項工作可與向公司的人力資源索取，若公司尚未建立職能系統(competence)，則由主管依據部門的工作特質來找出所需的職能。
　    進行職能的基礎訓練：職能所需的知識與技巧可以規劃訓練課程，指定候選人必須先接受必需的教育訓練，這項工作通常可委由人力資源的訓練部門來協助。
　    依職能指派工作專案：主管依據職能的內涵設計「專案（Project）」指派接班人才去完成，力求將所學的職能基礎知能與實務工作相結合。例如要求「策略決斷力」就可指派去開發新業務的專案，「溝通與協商」就可指派去改善內部作業流程、提升顧客滿意度的專案。在專案進行的期間主管就是當然的專案指導者，於過程中提供必要的咨詢。
　    進行一對一的教導：這是在接班人培育計畫中最重要的部份，主管運用教導技巧加上具體的專案工作模式可以定期或不定期的與接班人才進行一對一的教導(One on One Coaching)，隨時掌握學習和實際操作的狀況，教導如何排除專案執行的問題和障礙。充分的將自己多年的實務經驗以教導的技巧分享給接班人才，有效做到知識分享與傳承。
　    高階共同評鑑：最後就是依據公司內部的制度做人才的評鑑，評價接班人才的工作表現，由於主管在教導專案中親身的參與，對接班人才可以提供更精準的評估報告。
　    公司在實施接班人教導計畫的機制時，若擔心主管對於教導工作不熟悉，則可搭配上篇文章所提的外部教練的方式，由外部教練提供主管必要的協助，以有效提升主管在教導計畫中所展現的成效。
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