自我投資10堂課
|
facebook，現在是王文華最崇拜的行銷老師，因為要搞懂「網友當家作主」的行銷這一課，是他的母校史丹佛大學完全沒教的事。
同樣，在Twitter上擁有68萬名「推友」的李開復，最近離開搜尋引擎界龍頭Google，48歲的他，決定自行創業，他現在開始學「創投」（VC），一方面尋找創新案例，一方了解資金回收的操作策略，看懂創業的投資報酬率。
PChome行銷總監曾薰儀的辦公桌上，滿滿一大疊企業財務報表，Google、微軟、IBM……，全球知名企業名單一長串，看來像在進行什麼大計畫，她卻說，「那是我的作業。」這位線上遊戲打怪高手，正開始學會計科目怎麼擺、左右平衡怎麼算，要練硬功夫。
這個世界正以前所未見的速度在改變。你可能不知道，我們在學校裡學到的知識，在社會上能用到的最多不過20％，其他80％都得在社會中學習。換句話說，一個大學本科系畢業生，從畢業那年開始起算，他的知識已開始進入半衰期，而且短短幾年內就可能被折舊耗盡。而你自以為有價值的知識，「知識保鮮期」早已從20世紀初的30年，縮短到現在只有5～10年。
著魔上班族 安逸怕改變
這就是可怕的知識淘汰率。「未來的社會，沒有軌道可循，面對變動，你必須自己找答案！」管理大師大前研一說。
以任職小型證券公司營業員的布萊恩為例，他手上有3、5個固定下單的客戶，日子過得很愜意。但沒想到2006年公司被購併之後，開始進行裁員，很不幸的，布萊恩就名列其中。當時證券業不斷購併，加上網路交易興起之後，營業員的工作也愈來愈難找。
起初，朋友介紹他往壽險業發展，他因不想背負業績壓力而作罷。
後來，有朋友開的網路公司請他做股市研究，因為接近本行，他重新回到職場。但他才上班沒幾天就發現，在網路公司，即使不是工程師也要懂得拉簡單網頁、熟習HTML語言，擔心網路技術變化太快，布萊恩最後又打了退堂鼓。目前，布萊恩美其名是專業投資人，但其實他只是整天待在家裡打電動的宅男。
根據大前研一的研究，職場中有一個「著魔的15年」現象，意指有職場表現的35～50世代上班族，許多人在這個階段會明顯碰到工作瓶頸，學習明顯後繼乏力。關鍵就在於他們久待「舒適圈」，內心害怕改變。
職場裡的「著魔世代」最常犯的2個錯誤，一就是他們誤判了環境，二是他過度適應所誤判的環境。
誤判會讓人停止學習，也讓布萊恩的人生停格。據104教育資訊網「2009上班族戰鬥力大調查」，其中「你是否認為自己具有足夠專業與競爭力」，近4成的台灣上班族對自己抱持否定答案，且僅有4.3％的人，認為自己擁有足夠專業與競爭力，換句話說，職場中95％的上班族都不太有信心。
如果你不想被職場大浪吞沒，不想變成「著魔世代」，或許現在你應該靜下心來，想想你該學什麼？
分辨急迫感 聚焦不瞎忙
當你體認到該「學習」時，請先分辨急迫性的真假，千萬別隨處亂抓地「瞎學」。看到同事在學英文，就跟著報名；專案管理正夯，就不問三七二十一，匆忙趕流行，弄得自己像隻無頭蒼蠅，疲態百出。這種狀態，我們解釋為「假性急迫」，也使人因為漫無目的地學習，倍感焦慮。
《急迫感》作者約翰．科特（John P. Kotter）認為，感覺到急迫很好，但也要分辨「急迫」的真偽度。假的急迫感就是瞎忙，是可怕的破壞力，你會忙得團團轉，最後卻一場空。真正的急迫感則是一種高度正面聚焦的力量，一旦確認人生學習裡「迫切重要」的事情，反而每天會讓你迫不及待展開學習。
學習，一次就要做對。請分析現狀，了解自己需要補充為何，真正的急迫感就會出現眼前，化解真實急迫感的方法，就是「積極導入外部資訊」。
夢想金字塔 企畫設目標
1天只有24小時，資訊爆炸的時代裡，你可能什麼都想學，人生因而變得無法掌握，甚至不斷被時間追著跑。反觀創業成功的日本網路公司創業家熊谷正壽，他之所以能在有限時間裡達成完美人生，就是因為「設定目標達成的順序」。
熊谷認為，在20～30歲時期，必須先強身健體、保持良好的心靈精神狀態，並且不時追求知識富足度，因此將重心放在此3大項上，然後設定階段性目標，鞭策自己如期達成。進入30～40歲時期後，轉而追求家庭與社會地位，按部就班完成階段目標，才能達到經濟富足的終極目標。
也只有設定好人生目標的優先順序，隨時檢視自己缺乏了什麼，並積極向外尋求學習，補充自己的不足，這樣，你事先設定的夢想金字塔，才不至於淪為海市蜃樓。
矩陣學習法 鞭策執行力
趨勢大師約翰．奈思比（John Naisbitt）認為，「學什麼」當然重要，但是要適應資訊爆炸的時代，「怎麼學」更不容忽略。
仔細觀察夢想金字塔的各層項目，你會發現，代表「職場競爭力」的項目，僅占了1／6，因為即便是擁有令人稱羨事業成就的熊谷深信，增進職場競爭力固然重要，也不能讓金字塔的任何一端因失衡而崩塌。
曾任日本小泉內閣經濟財政大臣，且被韓國總統李明博聘為經濟顧問的竹中平藏，他所提出的「矩陣學習法」中，近一步將學習劃分為4個象限。
竹中認為，若以類別作為劃分用的縱軸，學習應該分為「職場武器」和「豐富人生」2類，顧名思義，前者著重增進職場競爭力，後者則強調讓人生多元發展。
矩陣的橫軸，則為「時間長短」。學習依進行時間的長短需分為「有範圍的短期」與「沒有範圍的長期」2類；在有時間範圍的學習中，偏重證照、考試分數等資格的取得，長期學習則能讓學習效果潛移默化。竹中表示，實際訂定時間表，足以增進學習執行力。每個人在不同的人生階段，面對不同挑戰，因此須自行調整在這4類學習領域的時間分配和順序，因人而異，因時制宜。
累積厚實力 擁抱大未來
2010年，你該學什麼？《30》雜誌進行小型辦公室市調後，精選出10堂熱門課程，邀請各領域達人名師傳授心法，告訴你最新的「W」型投資術，分析網路光速世代與色彩趨勢下的行銷奇招，從歐巴馬鏗鏘有力的演說，教授職場英文，更讓你領會記憶大師左右腦並用的超級記憶法，以及自信養成的練習妙招，最後再帶你練笑瑜伽、種藥草、玩飛行傘，一吐心中煩悶。同時也把視野拉到紐約、東京、北京及巴黎，看看全球如何瘋學習，國際名人都在學什麼。
2010年，「改變」已成詮釋大環境的最佳寫照。歐巴馬說，「擁有無畏的希望，更能迎接挑戰。」你準備好了嗎？一旦累積足夠實力，面對未來，將無所畏懼。
|
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
EVERYBODY 照過來~~我們將於12月份正式導入ERP系統到底ERP有什麼神奇的魅力呢？！
e05993 發表在
痞客邦
留言(30)
人氣()
不中聽但中用的經營忠告！
|
文／喬治‧克盧傑George Cloutier
如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：
永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。
■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。 ■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。 ■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。 ■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。 有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。 ■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。 ■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。 ■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。 ■獲利準則8：永遠依績效給薪只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。 ■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。 ■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。 ■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。 ■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。 ■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。 ■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。 ■獲利準則15：問題不在景氣，在你不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。  |
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
傳家寶
|
自己思想不一定對，要去探討，在對、錯、無用、有用之間找出答案。
引自：高錕~2009年諾貝爾物理學獎得主、高纖之父 |
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
教導力：如何啟動初次教導
|
友人問：「我是部門經理，雖然對教導已有所了解，但是對教導過程和結果仍有些擔心無法做好所以未啟動，有何方法可以克服？」
這是一個初學教導的人常面臨的問題，對於教導的技巧好像都懂了，但是擔心若是受教導者不配合或是過程中出現無法掌控的狀況會讓自己出窘，所以遲遲無法踏出第一步。想要有效的克服這個問題可從心理面及技巧面來著手。
在心理方面：首先上要先建立教練自信心。教導同仁本來就是經理的職責，經理透過平時的領導與管理來發揮同仁的長處、克服其短處來達成設定目標或成果，所以只要你的出發點是為了對方可以更好，那不管什麼方法都值得嘗試。其次，就是相信教導的流程，教導是一種系統性的操作方法有其嚴謹的架構，只是順著步驟進行通常可以獲得成效，既使中間某個環節沒有達到設定的結果，也不會造成對你領導的傷害。例如受教導者不認同問題的存在（而你也已從不同角度去提問設法讓他了解），只要你是依據事實提出的，你可以暫時中止教導請他回去再做思考並另約時間繼續教導的工作。若是無法得到有效的解決方案，你也可以要求他利用時間去構思、自己去尋求有效的對策。
在技巧方面：教導的技巧中－「提問、傾聽與回饋」中就最重要的應屬提問，初次進行教導時可多花時間在提問的設計上。
事前依照IGROW的模組：Issue決定教導的主題－有關此次教導的議題內容，Goal設定目標－要達成什麼目標或成果？想要做的是什麼，Reality看清事實－發生了什麼事？所觀察到的事實是什麼？，Options探尋選擇－你可以做什麼？你有哪些選擇？，Weak up承諾行動－你會怎麼做？需要什麼資源？與誰有關？來進行設計問題，並逐一的列出要提問，格式可參考下列的表格（如附圖）。在設計中力求詳盡並且反復的檢查與確認，多用開放式的問題引導受教導者回答，用封閉式來取得確認和同意，必要時可向組織內部有經驗的前輩請益，讓自己的問題皆是有效的問題。
接著，針對每個問題去預思受教導者可能的反應和回答的內容，並記錄在表格中的「預期的回應」欄位中。這樣做的好處是讓自己可以模擬實際進行教導對話時的情境，將擔心的情況透過模擬找出有效的對策，這個步驟要加上你平日對受教導者的觀察和了解，用對方的角度去做思維才能有好的效果。再來，將自己針對受教導者的回答內容的可行處置對策和方式記錄下來，並設計將其轉化成下一個提問的問題，「『你所提到在進行改善作業時，別的部門不願意配合。』你所指的內容是…？你要如何克服這個問題？」，最後就是逐一的檢查提問表的內容務必讓自己所設計的提問題能夠具有系統和邏輯。
教導工作也是一個PDCA的管理循環，做好事前的計畫，落實執行，過程和事後檢討自己的表現，最後進行改善。只要秉持教練「讓成員的潛能透過激發自我覺察、以及提高當責的精神來充分發揮出來」的信念，做好提問設計及抱持謙卑與持續學習的心勇敢的跨出第一步，你會成為一位優秀教練的。 |
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
創新的挑戰─找到滿足顧客的方法
|
作者：石滋宜/總裁學苑創辦人
寶鹼P&G新任CEO麥當諾(Bob McDonald)最近說：「假設70億消費者每人每年平均花費14美元購買寶鹼的產品，如果能找到滿足他們需求的方法，未來五年這群人每年都可多消費2美元，帶來業績成長。」(If 7 billion consumers currently spend an average of $14 a year on P&G products, then finding ways to meet their needs that would increase that spending over 5 years by $2 a year (an affordable target), would create a growth spurt for the business. )
有企業經營者依此問：有這麼容易做到嗎？
我說：會不會做到，要看他們執行的能力，但就從找到滿足顧客需求的方法開始做起，這是正確的價值思維。也是企業追求成長的起點。
事實上，所謂的市場需求，就是依顧客導向思維去刺激所發展出來的，形成的因子就是顧客的需求(needs)和種子(seeds)，但我認為，種子應比現有顧客需求更為重要，因為一顆發育良好的種子可以創造的新需求價值，更甚於已知的需求價值。
一個已知的需求，會讓每個人爭相進入這競爭市場中，這麼一來，你必須是表現出眾，而且能做得快又好，才能打敗你的對手，但是擁有一顆種子，相當於創造一個新的市場，當我們知道顧客要什麼，就是代表一顆種子的誕生，換言之，種子的意思就是找到滿足顧客需求的方法，也是即將發展的商機，所以我們必須尋找新的種子，透過「概念研發」的延伸而形成的種子，才是未來市場上最有價值的需求。
而概念就是先尋找市場的需求，也就是還沒有人發現，但卻是有價值的需求，再運用現有的科技去建構形成新的商品與服務，這才是企業真正應該追求的創新，同時也才能創造新的商機。
因此，創新的挑戰是什麼？就是看有無在市場需求上突破，創造新的價值。
如果企業人人都習慣於觀察多數消費者的不便或需求，並善於動腦筋去思考改變或改善之道，如此企業的商品與服務一定深受歡迎，且能站在領導者的地位。(黃祖強整理 |
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
傳家寶
|
真正的領導者會熱情擁抱那些肯說真話的人，無論真相多麼刺耳。
要讓領導者沈淪，最快的方式莫過於在他們身邊塞滿唯唯是諾的屬下。
出處：華倫‧班尼斯(Warren Bennis)~領導大師
|
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
熱呼呼的ERP會議
98.11.05
今天總公司九樓由資管部主持ERP系統示範(Demo)會議
參加的人員包括
營業、生管、儲運及財會各相關單位代表
三位顧問一開始進行系統畫面的介紹後
馬上進入實際訂單系統的模擬…
昌玉及所有營業代表
仔細的聽取每一個細節
營業代表們從訂單輸入、訂單更改、訂單報備、訂單完成
以及訂單取消、帳務處理、退貨處理…等
也都巨細靡遺的發問與尋求更好的解決之道
所有的實務的狀況模擬與細節定義
都是為了幫前線的夥伴們，把問題降到最低
特助從頭到尾聚精會神
不斷發問與提出意見
並來來回回不斷的與高副理討論
希望挑戰
更好的作業流程與資訊流模式
高副理陷入深思
企圖找到更好的解決方案
熱呼呼的ERP還在進行當中
敬請期待
『企業資源規劃管理系統』(ERP)
將於11月中旬全方位展開
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
危機應變計畫十大要素
|
當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現，領導者可以採用許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。當危機真的爆發時，領導者必須確保的組織已經做好正面迎戰準備。
文／麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)、麥可．華金斯(Michael D. Watkins)
內容／中國生產力中心
當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。
1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。
2.建立聯盟：分析現有的政治結盟版圖，然後取得既有的權力來源，並且建立起互相支援的聯盟。
3.結構化的問題解決方法：建立一套讓大家漸漸能參與問題界定，與解決方法開發的集體學習流程。
4.建立危機反應組織：設計能夠針對即將爆發的危機，採取迅速且有效反應的組織。
第一招：具說服力的溝通
我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式，針對必須解決的問題，創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術：
1.產生共同利益：採用此法時，必須強調公眾集體利益，對個人成本不予重視，並以社會責任呼籲大眾採取行動。
2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫：從事行銷與宣傳的人員知道，將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此，菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。
3.突顯關於損失或風險的考量：應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式，來提出你想要人們採取的行動。反之，你所不想要大眾做出的選擇，應該以潛在損失或危險的方式呈現。
4.集中或擴大焦點：當組織要創立一項先例，而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇，此時，最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。
5.放大格局：讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大，就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。
6.重複能引起共鳴的訊息：將訊息簡化，可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話，就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。
7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備：自亞里斯多德以來，許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法，可以讓聽眾在這些反對論據增強之際，仍不受其動搖。
第二招：建立聯盟
要想有效結盟，就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定，大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇：
1.符合根深蒂固的價值觀及信念：他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人，都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁，或同時受到此二者內外夾擊的壓力。
2.符合他們先前的承諾：他們之所以這麼做，是因為若是他們無法信守承諾的話，就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場，或因此創下不樂見之先例，因而限制了自己未來選項的抉擇。
3.保留他們的掌控感：會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇，很可能會誘發焦慮感。
4.答謝人情：對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲，通常都是沒有抵抗力的。
5.維持他們的聲譽：能夠維持或提升某人聲譽的選項，通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面，那些可能會危及個人信譽的選項，則往往給人負面印象。
6.取得受尊敬者的認可：這些人可能包括了意見領袖、導師，以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時，會求助的對象。
第三招：結構化的問題解決方法
結構化的問題解決，是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟，而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。
第一步：定義、獲得共識
一開始要致力於分析判斷與資料蒐集，然後再討論到底問題是什麼。
第二步：深入調查
「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式，畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中，須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。
第三步：建立評估準則
我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」，該法可以在估計各種可能結果之「利益」時，將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考，這些備選方案所代表的取捨關係。
第四步：發展出許多選項
「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動，並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間，使其想出處理問題的選項，並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。
第五步：評估各種選項並獲致結論
除了「多屬性效用理論」外，「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中，團體成員有數量固定的票，可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示，他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案，相反的，他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完，就將最不受到支持的備選方案剔除，然後再繼續討論。
結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術，因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上，我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言，也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。
藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上，這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的，針對各種用來評估選項的目標準則協議，也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段，大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。
第四招：建立危機反應組織
當危機真的爆發時，領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此，高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當，以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應，就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。
若是沒有上述的準備，組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上，這樣才能夠在危急時做出適當的反應。
當然，危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於，為不變之規劃情境所打造的計畫，往往趕不上變化。換句話說，計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此，組織的危機反應程序中就一定要有彈性。
我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應，亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。當這個策略有效執行時，就會為組織爭取到時間，使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何，每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。
【完整內容請見能力雜誌2009年10月號，非經同意不得轉載、刊登】 |
e05993 發表在
痞客邦
留言(1)
人氣()
學會領導一點就通
領導人怎能不懂如何「領導」人！
領導是個永不褪色的課題，遠自古代帝王近到職場課長，無不苦心鑽研。想學會卓越領導沒有捷徑，把握溝通、決策、執行3大基本功，融會貫通，你也可以自創獨到的領導哲學。只要學會領導，帶人處事沒煩惱！
一、溝通
有效領導，就必須善於溝通。換句話說，領導人只要能夠加強溝通技巧，自然就可以提升自己對組織的價值。有效溝通，方法如下：
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
有規則可循的「說服力」學習
大多數人會自然而然認定說服力比較像是藝術而不是科學，這個論點是錯誤的。學術界對於說服力已經進行了超過半個世紀的研究，而事實上，也已經確立了下列6項社會影響力方面的共通原則：一、報答，回饋善意的義務感；二、權威，慣於尋求專家意見；三、契合，採用接近自己價值觀的處理方式；四、稀有，稀有感營造擁有的慾望；五、好感，順從自己喜愛的人；六、社會認可，遵照已知案例。
■「對不起，現在不方便」的魔力
在比較過兩個廣告節目的效果後可以發現，運用文字上的些微差異就可以大幅提升銷售數字。這神奇的用語就是把「我們的客服人員正恭候您的來電，請現在就撥電話」，改成「如果客服人員忙線中，請再撥一次」。
表面上看來，第2段廣告詞讓人覺得比較不方便，卻暗示了因為有很多人想要購買，所以全體客服人員正忙得不可開交。另外一段廣告詞顯現出來的則是無聊的客服人員正枯坐著，等待某個笨蛋聽信廣告打電話進來。只要設法在你的文宣之中加進某些社會認可的元素，就一定會更有說服力。
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
Only One的競爭力
有段時間，巨大努力成為世界最大，等真正成為第一時，發現並不安穩，大而不當的公司會被淘汰，不能再強調世界第一，而是要進一步成長。
劉金標後來將巨大定位為全世界「Only One」，因為「Number One」不能夠代表可以永保競爭優勢，還是隨時有被競爭者超越的危機。他常對員工說：「進入市場，若不是做第一個，就要Be different（差異化），」劉金標認為，放眼全球的知名品牌，已經沒有人談品質這兩個字，因為這是參賽入場券，企業必須要想辦法不斷創新、差異化經營，才能高人一等，「Only One比Number One重要。」巨大的生存之道就是跟別人做不一樣的事，創造無可取代的競爭力，要做自行車界的「Only One」。
「二十一世紀最重要的課題，就是如何讓競爭者學不像，」東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑說。
e05993 發表在
痞客邦
留言(0)
人氣()
