員工滿意，是否為奢求？
許多公司每年總要做一次「員工滿意度調查」，藉此機會掌握全體員工對於公司的滿意度，也同時了解同仁對各部門工作環境及主管的看法與滿意度。無可否認，這對任何經理人而言是極為嚴酷的挑戰。經理人難免嘀咕，每年我為公司效命，在拼業績過程中，對部屬嚴厲督促，造成部屬心理不快或些許創傷，本是要付出的代價，何足為奇，又如何奢求員工對於部門及經理人百分之百的滿意？
的確，員工對於部門及經理人之滿意度取決於錯綜複雜的因素。有時時機大好，業績長紅、獎金豐厚，在快樂之餘，員工怎會在乎經理人的表現？這時給部門及經理人高的滿意度，也不是不可能。相反地，當情勢逆轉，經理人力挽狂瀾，也無法扭轉局勢時，經理人即使善盡本份、關心員工、多方鼓勵，到了年底也不一定會得到員工的高滿意度。
「員工滿意度調查」在某些公司「僅供參考」，大費周章後交給經理人自行研讀。分數高者暗自竊喜，分數低者則自我檢討一番，沒甚麼拘束力。但有些公司則嚴肅看待，分數高者如魚躍龍門，升官晉祿；分數低者則打入冷宮、留校查看。無論公司政策與做法如何，任何經理人在年度終了拿個高的員工滿意度，總是可喜可賀、而且是個人在管理方面一項成就。
經理人的困擾是，要達到績效目標，同時要讓員工滿意，如何兩全其美？前者無法妥協、絕對優先，只好犧牲員工滿意，無可奈何？這樣的思考與做法是可以達到短期的績效目標。但是就長期而言，我們很難期待不滿與士氣低落的員工，能夠有持久良好的表現。畢竟，任何組織都追求長期的成長，而非眼前短暫利益的取得。
微妙關係
事實上，要求員工達成目標並不一定犧牲員工滿意。相反地，如果能夠善於管理，即使目標具有挑戰性、過程艱辛，經理人帶領部屬達成目標後，反而會獲得更高的員工滿意度。
根據美國匹茲堡大學臨床心理學博士Frederick Herzberg之研究，大體而言，員工滿意與工作績效有正向關聯。因此，經理人帶領部屬達成的績效越高，員工滿意度也越高。此外，經理人除了應在公司政策、行政管理、員工關係、薪資福利、工作環境與安全感等「保健因子」 善盡其責，避免員工不滿，也應重視員工滿意的「激勵因子」，包括成就感、主管肯定、挑戰性工作本身、責任及晉升等。
換言之，經理人交付部屬挑戰性工作與責任，給予肯定，讓部屬從工作當中獲得成就感，並在達成績效目標後給予晉升機會，將有助於提升員工滿意度。
兩全其美，輕而易舉？
經理人的管理範疇無外乎「人」與「事」。前者追求的是員工滿意、部屬力量的凝聚；後者追求的是工作績效與目標達成，而且兩者相輔相成、互為效應。
經理人在實務上應該如何做？我們以下面「績效管理循環圖」 說明：
上圖外圍代表經理人在「事」方面應該盡到的責任，在內部則以「人」為核心。
【事】
1. 策略思考：具備遠見，勾勒組織或部門願景、使命，並訂定發展策略。
2. 目標設定：設定挑戰性及重點目標，清楚地與部屬溝通，聽取部屬的意見並獲得部屬的支持
與認同。
3. 任務分派：辨識部屬能力與意願，分派適當的任務。
4. 工作計畫：交付部屬擬訂細部工作計畫，並提供達成目標所需資源及支援。資源包括設備、
人員、資金等，支援則包括經理人的引導、重大問題裁示、必要時出面與其它部
門或最高決策階層溝通，爭取配合或核准。
5. 動態管理：掌握內外變動因素，通權達變。
6. 績效評估：檢討部門績效，調整策略，並根據績效標準進行部屬考核。
【人】
1. 塑造正面工作環境，讓部屬找到工作意義與價值。
2. 保持雙向溝通，適時給部屬回饋，並聽取部屬意見。
3. 授權與教導，靈活運用。部屬表現稱職時，放手讓部屬發揮；部屬表現不理想時，
給與導正、教導或引導，幫助部屬學習及成長。
4. 激勵團隊士氣，化解衝突，藉助團隊成員的差異，鼓勵創意與創新。
5. 給與部屬應有肯定與獎勵（含物質與非物質），因為任何部屬在達成目標後關心的
是：「我到底可以得到什麼？」
中間雙向箭頭代表著經理人與部屬之間保持相互的溝通、支持、參與及信任的關係，也表示「人」與 「事」密不可分。
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