為顧客創造價值是企業賴以生存的基礎，因此，企業必須從事一連串價值活動才能提供令顧客滿意的產品或服務。更深入觀察這些價值活動或創價活動之間的關係，又可辨識出無數的營運流程與管理流程，換言之，企業的經營管理可以細分成許多大大小小的流程，這些流程不僅影響經營的品質與效率，也是大部分管理工作的起點。大家熟知的「SOP」是表現流程的一種方式，但組織中的流程遠超過SOP的範圍。
流程中包含了程式化(programmed)的行動、資訊、指令，以及支持這些行動的動能，它們無所不在，又隨時反映出組織生命力與健康的狀況，像極了人體的經絡系統。
所謂「缺乏管理」或「管理不善」，往往即是肇因於「不遵行流程」、「流程不完整」、「流程過時」，甚至「缺乏明確流程」。
為何流程是管理的起點？
小型企業的各種流程通常都存在於負責人的心中。產能分配的優先順序、何人應在何時提供哪些數據、如何清點存貨、何時應檢討員工薪酬等，只要老闆頭腦清晰，自然可以井然有序。然而，當規模擴大，層級增加，業務複雜化，就需要有專責的管理研發單位負責各種流程的設計、落實與持續檢討。
強化管理必須從流程開始，理由如下：
1.競爭優勢存於流程
品牌、專利、不動產等資源，固然可以發展成經營上的競爭優勢，但長期看，更重要的競爭優勢是來自組織擁有的能力。每位成員的知能可以各自留存於腦中，進而表現在個人的決策與行動，但整體組織的能力則植基於各種組織流程。有良好的流程，才能有效整合個別成員的知能，發揮整體力量。就像籃球比賽，每位球員的技巧與體能當然重要，但仍須運用熟練的方法戰，才可以發揮整體力量。攻防走位的方法或戰術，就是組織流程。
換言之，如果一個組織的研究發展依賴少數專家，或銷售工作完全依靠少數超級業務員，即使短期績效表現好，一旦這些人離開，優勢也會隨之消失。因此，組織必須及早建立可以形成整體戰力的流程，才能將優勢長久保留在組織中，不致因人員異動減弱組織的競爭優勢。
2.人員訓練與輪調
對在職者或新進人員來說，訓練之目的是讓他們瞭解「如何去做」。因此，具體而詳細的流程是訓練人員的重要依據，缺乏明確且合宜的書面流程，人員訓練就不得不停留在基本觀念介紹，或「只可意會，不可言傳」的層次。若訓練內容是明確的流程，學習效果必然更佳。再者，若流程具體合理，也減少了基層人員在工作上自行判斷的必要性，可以縮短員工訓練時間。
反之，如果流程或「辦事方法」並無完整的書面資料，只有少數人能掌握全貌，則不僅難以進行職位輪調，而且一旦相關人員離職，其他人也不易接手。
3.授權、考評與稽核
流程是進行活動的方法與程序，也代表上級或組織對決策與行動的期望。唯有當流程被精心設計與規範，上級才能放心授權，不必隨時介入，事事關心。因此將「如何進行工作」的細節訂定清楚，才能進行授權與分權。
此外，考評與稽核也是確保各級人員能依照預定方向採取正確行動的管理機制。以具體的流程規範為標準，考評與稽核才有所依據，換言之，大家要先對「該怎麼做事」有共識，才能檢核各級人員是否切實做到。
4.經驗與知識的累積
就個人而言，經驗以及從經驗學得的智慧都累積在自己的記憶裡。就組織而言，各種經營管理上的經驗，不能只依賴個別管理者的記憶，而應將組織過去的成敗經驗，都必須有系統地轉化為具體流程，留存在組織，成為屬於組織的能力。
例如，到海外設廠的經驗、購併或進行策略聯盟的經驗，都會隨著組織的生命歷程不斷累積。這些經驗若只由少數高階人員擁有，未見諸書面，更未轉化為具體的流程，則這些經驗既難以傳承、無法擴散，也無從檢討以求改進。結果可能是：爾後類似工作必須仰賴這些少數有經驗的人士，進而可能形成企業的成長瓶頸。他們的能力、記憶力，以及因應不同情況的調適能力，也成為未來策略行動成敗的關鍵。
5.創新與改善的依據
既定流程並非一成不變，而應不斷檢討改進。在大型組織中，負責管理工作的研發單位，可以依據考評結果、各方回饋意見，配合業務性質的改變，持續檢討這些流程的合理性與適用性，並進行改善與創新。若缺乏具體流程規範，這些管理研發人員甚至直屬主管，由於不了解目前工作進行的方式，很難提出改進意見，即使有創新的建議，也可能只是枝節上的觀點，未必能考量整體的可行性與一致性。
6.流程管理不等於電腦化
資訊系統是輔助建立流程、強化流程效果的重要工具。有些人認為只要完成電腦資訊系統，一切問題即可迎刃而解。然而，流程的設計乃至於落實執行，都是管理工作，若不能掌握實質的流程，再好的資訊系統也是徒然。(
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