味全集團的知識管理(~能力雜誌)－學習護照

歷經了３年前汐止東方科學園區的一把無情火，雖然創傷連連，但對味全人來說，一場無名火反而燒出企業的新契機，開始踏上知識管理的旅程。藉由味全中央研究所作為開路先鋒，預計未來將複製知識管理的經驗到味全其他單位和相關企業，使其成為知識型企業。

３年前，汐止東方科學園區一場無情火，是國內企業和國人難以忘懷的一次歷史事件，不僅燒毀許多進駐廠商無數重要機密資料，也燒毀為數不少投資人的信心。於其中，味全集團也是受創最深的企業之一，過去40多年來的資料多數付之一炬，甚至廠商合約和研發流程事宜也毀於一旦。雖然創傷連連，對味全人來說，危機也可以是轉機，一場無名火反而燒出了企業的新契機。
火災後的重建工作，讓味全員工嚐盡苦頭，也讓味全人深刻體認到知識管理的重要性和急迫性，如果當初可以將知識予以電子化，重建的工作將會比較順遂，而且過往的一些食品配方也得以保存。味全董事長魏應充心裡一直惦記著建立與推動知識管理這件事，在去(2003)年開始請內部的幕僚單位對外今進行知識管理的資料蒐集，並建立了「知識管理推動評估小組」，並透過中國生產力中心(CPC)顧問的建議，參與了經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」。

打破保守，注入創新因子

自今(2004)年５月味全開始正式接受知識管理的洗禮。由於味全整個集團的分布的型態甚廣，為讓知識管理推行起來可以有較好的效果，選擇了味全集團底下，屬於研發單位的中央研究所來作為先導單位。選擇的原因在於，中央研究所屬於味全集團的研發單位，是整個味全集團的核心單位，在導入知識管理後可比其他單位有立竿見影的效果，待有成績後，也可以讓原本抱持懷疑態度的單位更有信心，如此一來，知識管理的推動也會比較順利。

中央研究所旗下設置有三部二室三中心，研究發展的範圍包括：醬品、調味品、飲料、乳品、點心、麵包、鮮食、乳粉食品等，幾乎集團所有販賣的商品都會在中央研究所統籌做研發，「由中央研究所先做知識管理的好處多多，一方面可以鏈結其他的事業單位；一方面可以很快地透過知識管理把味全過往的資料有機會補齊。」味全中央研究所所長鍾美玉說明。目前知識管理推動小組成員計有20名，占了中央研究所人員的一半，而20名的種子菁英又可分為資深和資淺的員工各半，分別是來自三部二室三中心的員工，採以部門主管和部門同仁各一擔綱。鍾美玉解釋說，會有資深、資淺人員各半的參與，其實是知識管理推動上的策略，透過資深員工的背書使得知識管理導入事半功倍，藉由資淺的員工來發揮創意可以讓知識管理的進行更有活力。因為她發現，味全在過去舊有制度的包袱下，員工絕大多數都很保守，自我保護的意識很強，造成部門和部門間情感聯絡不佳，遑論有所謂的分享機制存在，常常是誰手上有資源、有知識，只有握有的人知道，因此常會有重工和資源重複等問題產生，所以選擇種子部隊時，也將年資的問題加以考量，以促進員工間的相互了解，讓磨合期縮短。為促使員工間可以相互更為了解，味全中央研究所也特別舉辦了知識管理的共識營，藉此讓成員間熟悉彼此專長和領域。「從研發單位來推動知識管理是很有前景的，絕大多數的企業幾乎不太敢先碰研發這塊地雷，不過味全做到了，相當可貴。」中國生產力中心知識管理推動團隊顧問周裕瑟指出。

密集特訓，構築知識管理

知識管理團隊建立後，下一步就是釐清現階段知識管理的問題和導入的程序。對此，周裕瑟表示，經過調查發現，味全在過往對於知識管理的認知和體認上並不熟悉，所以必須從零開始，循序漸進地完成建置工程，因此將目標放在味全總公司和中央研究所的「企業知識庫」、「專家黃頁」以及「知識社群」等三大知識庫的建立。「讓團隊可以在同一水平上對知識管理有一致的認同，顧問們研擬為期10週的密集特訓，特訓的內容包括，上傳機制制定、機密分級制定、知識文件索引制定、知識評價制定、知識地圖分類制定、專家黃頁建置以及知識管理激勵辦法。」中國生產力中心知識管理推動團隊顧問蕭惠慶表示。

而味全高層也相當期待知識管理的建置，也設定輔導目來努力，第一，建立味全集團以知識管理為核心策略之一的經營理念；第二，塑造味全集團全體員工以知識發展為企業核心價值之一；最後則是落實味全集團以知識管理為企業流程管理之一，提升企業產品創新競爭力。在經過半年後的輔導，鍾美玉由衷地表示，輔導是一個磨合的過程，起初知識管理成員在接受輔導的時候，會以為知識管理就是教育訓練；也會對於知識管理有所質疑，認為顧問把知識管理複雜化；甚至也會覺得知識管理應該可以很快地推動完成，根本不需要４年才可以導入全公司。待顧問們不厭其煩地講解，不斷地重複知識管理的步驟，味全的知識管理才逐漸步上正軌，在半年內就展現了好成績。「對於剛導入知識管理的企業，常會心急而且要想一蹴可幾的心態在所難免，不過知識管理的過程是愈陳愈香，可以運用的知識才會愈變愈多，加值起來也才會有所謂創新顯現。」周裕瑟解釋多數企業對於知識管理的憧憬以及預期心理，是必然的過程。「味全中央研究所的人員，素質都很高而且共識一致，從認識知識管理到涉入知識管理都具有水準以上的表現。」蕭惠慶補充說明。

社群推動，誘導加上激勵

有了對知識管理深層的認識之後，味全中央研究所的員工也積極在知識社群上佈局，希望藉由知識社群的發展可以快速地達到傳承、分享與創新，進而將內隱知識外顯，而目前已經有３個社群成立，分別為提升顧客滿意度、建立核心技術、產品創新，且社群的版主清一色由資淺的員工來擔任。鍾美玉表示，選擇資淺人員來擔當版主，是為了讓活動力強的年輕人來鼓舞士氣。會有針對這三個面向成立社群，是因為在知識共識營上大家一致認為這３大部分是目前中央研究所的缺口；再者，中央研究所裡的員工幾乎有三分之一都是資淺的員工，相當需要別人經驗的分享，基於解決問題的考量上，透過社群的分享是可以讓聯繫加分，以強化研發上的斷層。

對於社群的活力，鍾美玉顯得相當激賞，因為才導入不到幾個月，社群的活動已經很熱絡。鍾美玉笑著說，我並不希望用強迫的方式來鞭策員工，運用誘導的方式也可以得到組織上的運作，雖然對員工採不強迫，但是社群的推動上，鍾美玉倒是設了KPI來規範版主，逼著版主必須要盡力想活動、想點子來「拉」員工們到社群分享經驗，果真這三個社群的成績很好，目前點閱率已經有1,500次以上，分享件數也陸續增加中，「社群的效果顯現真的很快，透過一些管理的手法，可以讓員工自動自發地分享知識。不過，現階段我們把社群的定義設定在練習階段，待流程整個架構完成後，則社群的佈局必須和味全集團的策略結合，因為中央研究所的最終目標就是創造領先的產品和技術，成為公司的競爭優勢。」鍾美玉強調。
周裕瑟也表示，「味全中央研究所的社群經營很有一套，也很有活力，是我在顧問生涯中前所未見的，相當值得鼓勵。」

循序漸進，落實４年計畫

目前味全在專家黃頁和知識管理平台架構的建置上已經告一段落，往後只要規範研發人員在研發之餘將研究記錄一一補上，「待知識資料庫愈來愈大時，再結合其他相當單位的成果，相信以後在做創新研發或是行銷企劃時，可以因為Matadata發揮加乘的效果，不僅可以避免重工，也可以在創新研發有所收穫。」蕭惠慶強調。

周裕瑟表示，味全的知識管理導入至今僅幾個月的光景，卻有相當令人激賞的成績，惟只聚焦於中央研究所部門，未來複製導入其他單位勢必會面臨更大的挑戰。幾經和味全方面討論後，規劃出為期４年的知識擴散計畫，第１年（2004年），為知識導入期，以中央研究所為先導單位；而第２年（2005年），為知識分享期，預計導入對象為味全總公司（含中央研究所）；第３年（2006年），為知識創新期，導入的單位有味全全公司（含外點各廠、營業所等）；第４年（2007年），為知識整合期，導入的單位為味全公司以及關係企業（國內）。
「剛開始我們確實感受到味全中央研究所求好、求快的壓力，不過在多次的解說和引導下，他們也漸漸能理解知識管理是急不得的過程，必須一步步，層層堆疊才會得到知識的妙用。」蕭惠慶強調循序漸進的重要性。
「的確，起初大多數的員工對於知識管理一知半解，總以為是一個很快的過程，在短時間內可以收到效果。如今，大夥都體認到知識管理一段相當漫長的路，而且是會隨著企業文化的發展而不同，並不能輕言複製。而CPC顧問們等同於拉著我們前進的力量，扮演著導師的角色。」鍾美玉說。

中肯建議開創智慧之路

今年度味全順利地建立了先導單位知識管理機制，並在先導單位塑造了知識分享與創新的企業文化，也推動了先導單位成為企業內部知識發展示範模型。明年度將目標聚焦於提升經驗分享參與度以及外部研發資訊交流上。
周裕瑟特別指出，味全知識管理初期導入有成的關鍵要素：
1.高階經營層的高度重視和決心：總經理親自擔任階段性知識長及專案成員在過程中目標彈性調整。
2.推動團隊的菁英團隊均為一時之選：專案計畫由總經理親自領軍，由公司菁英團隊成立專案推動小組。
3.慎選先導單位：味全中央研究所屬味全的研發單位，專案的靈魂人物集中在執行祕書及研究所所長，縱橫組織集團內上、下各部門同仁，激勵、溝通、協調，使專案推動得以順利進行。
4.推動種子成員的執行力：由研究所同仁組成的種子成員20位，個個動力十足、創意無限又耐操，責任感十足，是不可多得的優秀團隊。