重點人物或是問題員工 --- 給予「激勵」，再則說聲「再見」？
● 運用動機和意見改變員工績效
● 處理「C級」員工的最佳辦法
● 實施解雇的為與不為
唉，問題員工。他們的績效讓人不敢恭維，他們浪費你的時間，他們讓你和同事都很不滿意。
某些問題員工還有救，透過指導或訓練可改進其績效缺失，其他的問題員工則是有能力做好工作，但不知何故，在行動上不太積極。這些人通常可以從聰明的經理人那裡得到協助。但即使有主管介入，某些問題員工還是無法或不會達到標準，必須調派到較適合的職務，否則就得走路。
上一章討論過指導；本章的重點在於激勵員工、如何應付「C級」員工，以及在必要時如何處理解雇員工的問題。
動機的原則
許多人都偏好用動機的觀點來改變問題員工的行為或績效。1960年代，赫茲柏格就曾詳細說明有效動機的原則，他發現高薪和豪華的辦公室等「外在」激勵因素不一定能夠讓員工在工作上更努力或是更明智。即使他們能夠這樣，效果也很短暫。為什麼？因為大多數人都是受到「內在」獎勵所激勵，比方說興趣、具有挑戰性的工作、達成和擴展職務的機會等。這些內在因素回應了人們對成長和成就最深切的需求。
因此，激勵員工的真正關鍵不是稱讚、威脅處罰，甚至是金錢，訣竅在於找到方法啟動他們內在的「發電機」。因為對大多數人而言，這會讓他們的工作更有趣。
針對如何讓工作更有趣，赫茲伯格提供以下建議：
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●解除某些控管，同時保留對成果所負的責任。
●讓員工有完全自然的工作單位（小組、部門、區域等等），而非
狹隘、非常特定的一件工作（「把A螺栓旋進B孔」）。
●不要只對主管提供定期報告，讓員工也能夠直接取得。
●引進新工作和更困難的工作。
●對員工指派特定或特殊的工作，讓他們能夠成為專家。
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赫茲柏格的解決方案如今仍然有效，你可以用它來加強激勵所有的部屬，不過，你應該特別注意績效不佳的員工。因為要激勵他們更為困難。
在你的部屬之中，是否有一些人很難激勵，很難讓他們執行必要的工作？這類員工有一個常見的跡象：他們對工作不太投入，一副很無聊的樣子。他們對員工福利比較感興趣，對部門的目標不太在意。和他們面談，結果總是千篇一律：他們同意改變，但並未照做。組織心理學家奈吉爾‧尼可森（Nigel Nicholson）解釋過，大多數經理人嘗試激勵員工時往往會犯兩個錯誤，其中一個錯誤有下列特點：
●他們嘗試「邊說邊推銷」（tell and sell），這種經理人會試著說服績效不佳的員工接受他們的觀點邏輯。「法蘭克，你看，如果我們全都合作無間，大家的工作就會輕鬆一些，也能夠把事情完成。」
●他們假設員工的人格不佳：懶散、自我中心、不合群。
尼可森指出，邊說邊推銷的方法，問題出在：它讓經理人的角色變成傳道者，一心想要讓不信教的人變成教徒。此外，大多數人都不喜歡被說教，如果這位經理人扮演心理學家，試著找出員工無法受激勵的原因，情況可能會好些。第二個特點（假設員工人格不佳）的問題是，它無法改善情況，而且其假設往往是錯誤的。上述兩種方法均無法找出員工績效問題的癥結或加以修正。
提供意見的方法
處理績效或行為問題的另一個方法是溝通，明確的說，就是直接交換意見。提供意見讓雙方都有機會告訴對方，並傾聽對方的想法。以下是使用「提供意見」方法的十個訣竅：
(1)確定工作期望與績效目標很明確
要確認績效問題是否存在，唯一的方法是說明預期的績效等級，並根據
此等級評核員工的實際績效。
(2)先蒐集所有的詳細資料，再和員工會談。
重新檢視工作說明、備忘錄，以及針對特定行為與員工交談的紀錄。切
記不要用逼問的方式！
(3)預先通知對方，並說明有疑慮的部分。
例如，有員工長期遲到，你可能會向對方說：「明天上班時間，我會找
你談談。」讓對方知道是否要彼此公開討論解決之道，或者你是否有需
要說明的特定要求。例如，「請先準備好，我們要討論你的上班時間。」
(4)會談的時間終於來到時，以愉快的態度開始。
這樣做可以確定會議的基調，讓會議具有成效。
(5)說明有問題的行為以及這些行為對你和他人的影響。
例如，「過去一個月，每個星期，你有好幾天都晚了半小時才來上班，你
的同事很難完成他們的工作，這樣做對其他人也是不良的示範。」
(6)提到問題的關聯。
「我們已經不是第一次提到這個問題。根據我的紀錄，我們在六個星期前
，以及十二月的時候都談過。但是問題仍然持續發生。」
(7)指出有問題的行為對你和他人所造成的具體影響。
例如，「我肯定你會補足工作時間的做法，你會加班或是利用中午吃飯時
間來彌補，但是這不是解決之道，因為我們是以團隊方式工作，一個人缺
席，會把其他三、四個人做的工作搞亂了。」
(8)積極聆聽員工的回應。
不要只想著你接下來要說什麼而分心，要聽取員工的說法。
(9)提出建議或要求，然後確認對方是否了解。
例如，「我想建議你把家裡的事情重新安排一下，上班才能夠準時。如
此一來，我們就能更輕鬆工作，團隊裡的每一個成員也會更愉快。」然
後確認一下對方對這項建議的理解。
例如，「你了解我為何堅持要你準時嗎？」
(10)確認對後續步驟的共識∕承諾。
例如，「所以你同意，你每天早上會九點到公司。」記錄你們所說的話
和達成的任何協議。檢查一下，判斷對方是否遵守協議。
提供意見時，要專注於提升績效—不要只為了批評而提供意見。確定所提供的意見是以未來為主；挑出未來可以重新安排的議題。
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