The Enterprise Open Innovation Strategy by Web 2.0
廖肇弘 2007.3.19
一、前言 :
從彼得‧杜拉克的「創新與創業家精神」到克里斯汀生的「創新者的兩難」，「創新」（innovation）已成為當今全球企管界的顯學，因為惟有創新才能讓小企業有機會以小博大，才能讓老企業得以浴火重生。
創新不是只發生在新技術的研發，包含流程、組織、品牌、通路，都有可能因創新而使一家新公司迅速撼動在位者的領導地位或一夕間瓦解其競爭優勢。
創新人人會談，但問題是怎麼做？
APPLE 的 iPod 取代 Sony 的 Walkman、任天堂的 Wii開創遊戲機的藍海策略、Skype網路電話顛覆傳統電信業的營運架構、鳳凰城網路大學以 eLearning衝擊全球教育產業、ZARA以快速時尚(Fast Fashion)的概念成為全球服裝業霸主…等，許許多多的經典案例讓企業經理人們體認到了創新的威力，也了解到創新是無所不在的。
或許我們可以從報章雜誌中閱讀到許多有關創新的案例，但對於每天都需要輔導企業進行「創新」的實務工作的我來說，「創新」可不是名詞，更不是形容詞，而是動詞，而且是現在進行式！創新代表的是企業經理人如何勝過對手、贏得市場、攸關企業優勝劣敗乃至存亡的一連串正確決策與行動。
二、產品生命週期的創新策略 (Innovation on Product Life Cycle)
創新人人想做，但成功者幾何？
在進行創新之前，企業經理人第一個要面臨到的問題便是 : 應該如何選擇適當的創新切入點？如何配置組織和資源？如何激發創新的產生？還有最重要的，如何在最短的時間內以最有效的策略，贏過競爭對手或超越自己？
彼得‧度拉克早在其「創新與創業精神」一書中就提出了創新的七項可能來源，包括 : 意料之外的事件、不一致的現象、程序需要、產業與市場結構、人口統計資料的變遷、認知的改變、新知識。企業經理人或許可以從上述七種來源檢視創新可能發生的跡象，但要形成主動性的創新策略，勢必需要採取更積極的作為，透過組織整體的運作及團隊的力量來促進創新的產生。
就我個人觀察，組織規模和創新的產生與否並沒有太直接的關係，大企業和小企業都有機會藉由不同的創新而產生不同程度競爭優勢。不過如果從產品生命週期(PLC，Product Life Cycle)的概念來看，當企業的產品或服務處在不同階段時，當然要採取的創新策略也將會有所不同。
從產品生命週期各階段來看，導入期最常見到的便屬技術創新 (Technological Innovation)；在成長期，因為市場快速成長，應以建立品牌以及提升客戶忠誠度為主要的競爭策略；在成熟期的初期，如何透過標準化擴大產能及市場影響力，以擴大市場佔有率為主要的目標；到了成熟期的中後期，組織內部將面臨到組織再生工程 (Re-engineering)以及組織創新 (Organizational Innovation)的壓力，組織外部則將面臨到競爭者的強力挑戰，而必須提出更強勢的產品/服務創新 (Product/Service Innovation) 策略。成熟期也是重要的策略轉折點，如果能夠順利轉型，則企業將開創下一階段成長的動能；若無法跨越鴻溝，則將進入衰退期，企業仍可在此階段思考以流程創新 (Process Innovation)來減緩衰退期的傷害或是以降低成本的手段作為主要的競爭優勢。
產品生命週期各階段的創新策略圖
(2007, 廖肇弘)
三、創新雷達 (Innovation Radar)
每家企業的內外部環境有所不同，不見得都適用於以產品生命週期的概念來擬定同樣的競爭策略。或許近來所提出的「創新雷達」 (Innovation Radar) 可以讓企業經理人更全面、更仔細地檢視組織內外不同的創新來源。
創新雷達是美國西北大學 Kellogg 商學院教授及技術與創新研究中心主任默漢伯‧蕭尼(Mohanbir Sawhney) 訪談包括 Microsoft, eBay, DuPont, Motorola, Sony…等 Fortune 500大企業的經理人所得出的研究成果。創新雷達歸納了WHAT、WHO、HOW、WHERE 四個面向，企業經理人可以透過「人物流通」四個維度，包括 : 人(Customer, 顧客)、物(Offering, 產品/服務)、流(Process, 流程)、通(通路，Presence)，總計有12項指標來檢視並比較與競爭者之間的創新優勢強弱，讓企業全面檢測組織內外可能發生創新的蹤跡。
在創新雷達上畫上刻度，在不同的指標上標示出自己與競爭者比較的程度，可以讓企業經理人輕易地繪製一份創新競爭優勢比較圖，經理人也可以因此而更容易地擬定企業創新策略。
|
維度 |
指標 |
定義 |
案例 |
|
WHAT 物 |
Offering |
企業針對產品或服務的創新。最常見的就是投入新產品或新服務研發及技術上所產生的創新。 |
Microsoft的Windows改良自 APPLE 的麥金塔、3M 的 Post-it便利貼、APPLE 的 iPod + iTunes開創了數位音樂新局等 |
|
Platform 平台 |
企業運用共通平台的概念，加上以標準化及模組化為基礎，擴大產品的生產產能或延伸服務的範圍。 |
迪士尼運用卡通平台製作了多部膾炙人口的動畫電影、Microsoft及Oracle運用同樣的軟體平台開發出了暢銷的商用套裝軟體等皆屬之。 |
|
|
Solutions 解決方案 |
為了解決某一產業或特定顧客的問題，而提供完整的或量身訂製的產品/服務組合。 |
IBM 為企業客戶提出了 E-Buiness 的完整解決方案，為IBM成功轉型的關鍵。 |
|
|
WHO 人 |
Customers 顧客 |
顧客指得是購買公司的產品或服務以滿足需求的個人或組織。如何發掘未被滿足的顧客需求是企業擬定創新策略的重要思考方向。 |
王品台塑牛排重視顧客回饋以改善口味及提升服務品質、 |
|
Customer Experience |
顧客接觸或取得企業提供的產品或服務時的內在心理感受。如何運用體驗行銷 (experience marketing)的讓顧客感受到產品或服務的價值也是創新的來源。 |
迪士尼樂園塑造的全家親子歡樂形象、文化大學推廣部的五星級e化環境使其成為全台灣規模最大且獲利最高的終身學習機構 |
|
|
Value Capture |
簡單的說，就是新的Business Model。指得是企業以不同的形式產生不同獲利來源的創新手法。 |
Google的網路廣告獲利模式使其成為全球獲利最高的企業之一、FocusMedia以銷售全球網路電話的點數以及硬體認證來獲利。 |
|
|
HOW 流 |
Process |
重新定義企業運行的核心流程以提升效率及效果的創新。 |
Toyota 汽車的 Just-In-Time和看板系統等概念，使其成為全球汽車業領導者 |
|
Organization |
組織的創新通常牽涉到組織架構、工作執掌的權責的變動、以及不同部門交互介面的重新定義。 |
DELL、HP、Cisco等IT大廠面臨強大競爭時，皆將其部門重整為以顧客為導向的組織與分工。 |
|
|
Supply Chain |
供應鏈創新指的是重新定義產品或服務和自製或外包關係。 |
Nokia、Swatch、ZARA不全然為了降低成本而外包，但卻因定義供應鏈上的必要合作夥伴而產生創新综效。 |
|
|
WHERE 通 |
Presence |
此即行銷4P常指的通路，更廣義的來說，Presence包含了產品和服務完整呈現給消費者接觸並購買的各種形式。 |
Starbuck在咖啡店中銷售情境音樂CD、7-11在店面中使用Kiosk以及開始e化沖洗相片並到店取貨的服務 |
|
Networking |
包含了讓產品/服務與消費者接觸的有形網路以及網路，當然重點是運用網際網路產生的競爭優勢。 |
Amazon.com的網路書店傳奇，此外包括Webs-TV以及Netflex 的網路電視/電影、網路銀行、網路證券…等皆屬之。 |
|
|
Brand |
品牌是企業向顧客傳遞產品品質與價值的承諾識別符號。品牌創新代表企業在產品或服務市場定位價值的全新詮釋。 |
ZARA以快速時尚、平價奢華成為全球知名服裝品牌、Toyota為了接入高級車市場創設了 Lexus 系列 |
四、Web 2.0 的新衝擊
其實，藉由跨領域的觀察與學習，也是企業經理人孕育創新思維的好來源。目前在網路業的最新話題，大概就屬 Web 2.0所造成的風潮了。從YouTube被Google以16.5億美元收購、無名小站被Yahoo以新台幣七億元購併…等等，網路業呈現從2000年以來難得的榮景。而 Web 2.0 的概念，事實上可以提供給許多產業的經理人對於企業創新有一番全新的視野。
Blog、Wiki、SNS…等，屬於 Web 2.0 的應用越來越多，但其實所謂的Web2.0並沒有準確的定義，亦非革命性的改變，而是網路應用層面的轉型，強調的是用戶自己主導資訊的生產和傳播，打破了原來網站所慣用的單向傳輸模式。
Web 2.0名詞源自全球最大的電腦出版商歐萊禮公司（O'Reilly Media）2003年4月在舊金山總部召開一場腦力激盪會議，歐萊禮公司的副總裁Dale Dougherty針對網際網路的未來發展趨勢，提出了一個新的Web 2.0 的概念，此後各式各樣的 Web 2.0 創新應用便紛紛在網路上出爐，開始席捲全世界。
所謂的Web 2.0 並不是技術上的創新，但其強調的開放性以及使用者參與的概念，大大顛覆了傳統以往從供給到需求的的網路產業，其運作模式有別於Web1.0（傳統的入口網站為代表）強調對於使用者提供更好的互動性和黏著性。歸納起來，Web 2.0 的重要精神包括 : 使用者原生內容 UGC (User-Generated-Content)、開放式參與、即時互動、可交互引用..等。網路業炒得沸沸騰騰，但對其他產業的經理人來說，Web 2.0 在創新或企業經營管理上到底有什麼重要的意義？
事實上，大部分的企業都將創新策略視為競爭優勢的重要來源，所有創新策略的擬定都屬於機密，決策流程大都是從上而下，絕少企業願意在創新策略的擬定過程中和外人分享，更遑論是與顧客討論。然而Web 2.0 對於企業經理人的啟示是，使用者的參與能夠提昇企業的價值。使用者產生的內容本身其實就有其價值，而使用者與企業互動的過程中，提升對於企業所提供產品或服務的參與感，以及所立即得到的回應與認同感，更是擁有極高的價值。
因此，如何學習 Web 2.0 的精神，打開企業創新的大門，以開放的架構迎接創新的到來，以使用者需求為導向，讓顧客參與融入企業創新的核心流程，進而鎖定創新雷達上的關鍵指標，透過持續不斷改善的經營管理活動，或許就能以創新的概念，有效的建立企業的競爭優勢。
五、結 語
創新的發生或許有可能來自於偶然，也有人說企業創新最難的就是換掉主管的腦袋。但在我輔導的案例中，幾乎沒有因為一時興起或驚鴻一瞥而創新成功的案例。創新的成功與否其實和公司的規模並沒有太大的關係，而是存乎於企業領導人的一心而已。
在我看過的所謂成功的企業創新案例中，絕大多數的企業領導人內心，都擁有強烈的求勝企圖心，心中有一股必然要成功的堅定信念，而且都擁有一個紮實且執行力十足的經營團隊。或許我們可以這麼說，Web 2.0 的精神讓企業領導人打開創新的大門，加上一顆堅定求勝求好的決心，搭配擁有高度執行力手腳，那麼未來將沒有所謂的夕陽產業或夕陽公司，只有創新的公司或因不創新而滅忙的公司而已。
留言列表
